基本方法：先基于业务动作进行模块提炼，后依据流程进行系统架构

　　模块提炼,流程组装是连接点状思维到线形思维的逻辑,如果加入流程化组织建设的内涵就是上升到面性思维的逻辑,本文仅限于业务体系建设,流程化的组织建设方法将另行文章表述.

　　之所以说模块提炼对应的点状思维就是经验式的做法,其实在笔者经受的咨询案例中,散落在企业各个成员闹中的基于经验的点上的业务方法和标准很多，但是企业没有一套标准的业务操作体系，在信息不对称的前提下，各自依据经验作判断，管理基于人盯人，基于信任授权，企业规模下可以提高速度，也不会出现问题，但是规模扩大之后，就出现了各种混乱。

　　将业务过程拆分到具体的动作,对每一个动作上,将原有的业务经验按照工具,标准,方法三个模块进行拆分。然后在业务动作分拆的基础上，编制流程图，流程的节点涉及输入和输出，输入和输出就包含动作提炼的模块，同时包含流程节点其他的输入和输出。流程图基于动作，加入跨部门和岗位的支持，报备，审核要求，形成流程组装。

　　模块提炼，流程组装的方法可以达成两个效果，可以使得业务动作标准化，指导各级人员开展业务，同时每一个环节可以进行过程管理，结果的评估就很具体，是哪一个环节出现了问题，是工具不完善，还是标准建立不够，如果都不是就是人员执行和能力问题，就可以聚焦怎么提高管理，加强针对性培训提高能力。这样的方法可以理解成一种知识管理，使得个人的经验组织化，隐性的知识显性化。

　　1、业务步骤的分解

　　业务流程的设置首先基于业务动作进行分解，常规的市场活动可以划分为：市场调研、市场开发、动销与销售支持、促销推广、售后服务。等业务步骤；现实中各环节是连续发生动作，有些步骤是同时进行，比如：促销推广和售后服务。为了流程设计的需要进行人为的分解；分解的原则是：业务步骤至少包括一个或者多个一级流程，流程间的关系是：完全包容，相互独立、重点突出。完全包容，是强调一级流程的设计的完整性，也就是说，在每个分解的步骤中所涉及的流程不能出现缺失；相互独立，是指流程间不能出现相互交叉设置的现象，便于流程的组装和流程管理，明确流程责任。重点突出，是基于管理的需要，不同的管理需求的管理实践的侧重点通过流程的设计级别实现。

　　2、业务各环节基于动作分拆

　　动作分拆是流程设置的基础。业务动作是通过一个个组合的“实质性的动作”实现的，尽管业务人员的工作环境有不确定性因素；但是对于相对成熟的产业和企业而言，“实质性的业务动作”是常规性、重复性的动作，因此具备了流程设置的基础。

　　 动作分拆是“过程检核”的要求。在业务管理实践中，检核是一项重点的工作，因此基于业务步骤的“实质性动作”分拆的原则就是“拆到想管控的程度”；业务人员在处理业务工作中的“实质性动作”在理论上可以“无限分拆”，但是考虑到管理成本和管理检核的需要，分拆应该以“可检核”要求为标准。把“实质性的动作”进行连续性分拆后，分拆后的动作成为“过程管理”的目标，成为实现“过程管理”的基础。

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