——拿破仑

　　在消费领域，“升级”是一个廉价的词眼。比如电脑、软件、手机、数码相机等等，似乎每天都在升级。弄到后来，升级不过瘾，商家都像阿Q似的不断嚷嚷着“革命了，革命了”，现在看起来，商界宣称的革命也是每天在发生了。

　　升级以及更高级的商业革命的反复叫嚣，让许多人对这两个字眼内在的“尊严和价值”失去了合理的敬畏。还有一个被过度滥用的字眼则是“百年企业”，我曾听一位老板说，连某某某这样的企业也天天喊着要成为百年企业，我自己反倒不好意思说了，意思是百年企业也不过瘾了。

　　不管人们如何轻薄升级、商业革命和百年企业，对现今的中国企业来说，有一道实实在在的坎，就是能不能搭上产业升级这一班车。在此过程中，小到企业，大到国家，都将经历阵痛。我发现许多企业对产业升级缺乏恰当的心理预期，尤其无法在战略时间框架内规划实施“拐大弯”。因为没有恰当的准备，也缺乏耐大寒的肌体素质，许多人开始相信雪莱的诗句：“冬天已经来了，春天还会远吗？”人们相信或者说希望冬天的确只有几个月，然后是春暖花开。

　　雪莱的诗句会一直不朽下去，但很多企业会消亡，会优胜劣汰。根据我总结中国式公司成长战略的“蝴蝶模型”（参见本刊2008年1-2期），公司转型与升级可以有三种战略选择，分别为“养龙型”、“养虎型”和“养猪型”（列表如下）。　　

　　战略选择 公司成长指针 时 信 资

　　养龙型 道（得道•行道） 大战略时间 信仰 大括弧

　　养虎型 法（立法•变法） 战略时间 信任 中括弧

　　养猪型 术（借术•用术） 战术时间 信心 小括弧　　

　　对蝴蝶模型来说，诊断一个组织是不是在成长，是不是在开创，有一个指针，就是观察该组织是不是在由“术”向“法”再向“道”作螺旋式上升。所谓“术”，是一个组织短期的、往往又是不公开的策略行为。这是一个组织得以运转的基本功。“术”可以借，比如向标杆组织学习，把人家好的东西学过来，为我所用。所谓“法”，按中国语汇就是立法定制，按西方语汇就是制度化设计、标准化设计。一个组织在成长的过程中需要不断寻找种种更有效率、也更稳定的力量，“法”就是这种力量的源泉之一。但由于组织所处的环境永远是变动不居的，因此“法”就必须包含“立法”（组织管理）和“变法”（组织变革）两个方面。一个组织能成功变法，就说明该组织是有活力的，因为它具有自我更新的能力。综合起来看，一个组织“没有管理，就没有现在；没有变革，就没有将来”。所谓“道”，是一个组织“目标、价值观、方法、路径”的综合体。“道”本质上是实践性的，就像庄子说的那样：“道，行之而成。”一个组织总结成功的经验和失败的教训，不断加以修正，最后探索出属于自身的成功之道，并且还能通过否定既有的成功模式，再开新局，从而走向更大的成功，最后成就“王者之道”。有一点需要特别说明，“道、法、术”虽有高下之分，但并不是相互否定的，而恰恰是“法”包含“术”，“道”则既包含“法”又包含“术”这样一种复合结构。蝴蝶模型就此有一个最终结论：“任何不能做到‘道法术’一以贯之的组织都是不安全的。”

　　同时，一个组织的成长背后是由种种战略决策加以推动的，而战略决策遵循的是“时—信—资”往下推移的决策逻辑。其中，“时”是内因和外因结合的一种契机，而战略决策的逻辑起点在于校准时间尺度。因此，“时”针对“道法术”又有三个层次，分别为大战略时间，战略时间和战术时间。也就是说，越是宏大的愿景所要求的时间尺度越长，越需要时间的积累，甚至需要许多代人的努力。“信”针对“道法术”同样有三个层次，就是信仰、信任和信心。在“术”层面，有信心就可以了，信心的激发甚至可以用诈；在“法”层面，必须建立可长期交易的信任，尤其重要的是，信任的建立不能靠个人觉悟，而必须“用制度来保障忠诚”。在“道”层面则没有信仰就不足以让组织在大战略时间框架内渡过种种急流险滩，很多组织屡扑屡起，信仰的力量实功不可没。“资”是组织赖以发展的资源，资源整合的理念和方法针对“道法术”也有三个层次，可形象地称之为大括弧、中括弧、小括弧。拿组织人力资源来打比方，在“术”的层次可以有种种短期行为，把合适的人弄过来干活就行；在“法”的层次，则要有完备的人力资源规划，非有整套招聘、职权利、绩效考核、奖惩的制度不行；而在“道”层面，人力资源计划必须扩充为一种实实在在的教育事业，要大规模地培养、定制组织需要的各种人才，并且用组织信仰武装他们的头脑，组织才有可能代代薪火相传。　　

　　一个组织的艰难之处在于一定会遇到冬天，这也是组织常常早夭的原因。在冬天，幸存的组织会想办法谋求转型和升级，也就是说面临着新的战略选择机遇。　　

　　养猪型――战术时间：借术•用术　　

　　对于养猪型战略来说，做公司的目的就是把公司卖掉，当然还要卖个好价钱。这与把公司作为个人事业基石的战略出发点完全不同。从某种意义上来说，最近大宝以23亿元的价格进了强生的后宫，可以称得上是一桩好买卖。在眼下企业前程艰难的时候，我听见很多公司老板扼腕叹息，没有在年景好的时候把公司卖掉，现在再想卖已经不可能了。

　　养猪型战略听上去好像有些消极，但同样需要企业运作的全套基本功。只是相比较养虎型、养龙型战略来说，处在一个较初级的位置，不需要有那么大的宏愿，不需要有那么深广的长程设计，不需要在已经成功的基础上打破原有的成功模式，通过创新继续走向成功。就盯住眼前，把自己的一棒跑好，跑出价值来，把下一棒交给别人。

　　对于那些遭遇深寒而有幸继续生存下去的企业来说，养猪型战略不失为一种务实的选择。因为在某种意义上，这些企业之所以遭遇深寒，也从一个侧面证明它们缺乏让企业在各种环境气候条件下更好地生存下去的能力。德鲁克所说的“企业家”实在还是别有人选。　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8