|
|
|
|
小药企：向快消品学习如何创品牌 药品市场的竞争越来越激烈,像上世纪80、90年代那样，发发传单、上上广告就能成就三五载市场“霸业”的时期，恐怕得等到下一个“轮回”的遥远年代。但时刻站在历史淘汰边缘线上的小企业，却是无法等待的——要么发展、要么倒下；当然，也有安于现状的小企业，赚三五个铜板能过且过，把企业的目标定位在“温饱工程”。但是，现实也许难以如其所愿，商业资本的扩展与主流企业对销售资源的加速整合，只能让“强者越强、弱者更弱”；小企业求生存，就必须在发展中求生存，而更好的发展过程，离不开企业品牌的创建。小企业同样具有创建品牌的“沃土”，小企业的品牌创建，根植于企业对其客观现实的把握基础上确立的发展目标，以及与目标相吻合的切实行动。 药品具有双重“属性”。从政治的角度，药品是一种关乎“民生”的特殊产品；从市场属性的角度，药品更接近于“快消品”——尤其是保健类药物和常见多发病的治疗药物。而多数小企业生产的产品，很大一部分为这一类产品。因而，某些快消产品创建品牌的成功经验，对小药企的品牌运作，具有很好的借鉴与参考价值。 案例：日本三得利啤酒上海市场品牌的创建。在世界上，三得利是“世界500强”企业，日本食品饮料行业的龙头，但在国内，三得利啤酒只是一名“新兵”。在三得利进入中国市场时，国内啤酒市场已经“狼烟四起”——更何况在上海——这个中国最大的经济城市。三得利进入上海市场初期，上海啤酒市场外（资）有“生力”、内（资）有“青岛”等知名品牌；三得利紧紧依托于上海市场，将绝大多数营销From EMKT.com.cn资源侧重于上海市场。根据上海市场的消费结构，推出更适合本地消费需求的产品，以及制定与之相对应的价位体系；利用本土化的市场销售队伍，大力拓展面向各种渠道的经销商，将经销商按其网络布局，细分至各种不同类型的销售终端；使之销售的脉络真正在上海市场盘中错节、生根发芽。宣传方面，三得利成为上海第一个利用“飞艇广告”进行宣传的企业，不仅引来万人瞩目，更是在上海——这个中国近、现代广告的发源地，创造了现代广告技术与“事件营销”完美结合的案例;短短的几年间，三得利啤酒从一名市场“新兵”，迅速成长为上海啤酒市场“第一品牌”。 从上述案例中，我们至少可以获取并借鉴三得利的两方面成功经验： 1、渠道深耕细作、打造“区域优势”。啤酒有一种市场特性，就是最佳的销售圈在800公里以内，超出这一范围，其产品品质与成本费用就会形成“倒挂”；而现在许多的小药企，是上世纪80、90年代地方政府办药企“浪潮”的“遗产”改造而来，在本地、本省、乃至周边省份市场，具有一定的历史“积淀”；这些小药企的产品，绝大多数是传统的“普药”，靠的是“低价”冲击市场，与啤酒产品共同点在于：过长的市场战线，必然会加大销售成本，削弱其价位优势。 三得利啤酒对上海市场的“深耕细作”，首先在于对渠道的精细划分和切割。从整个营销管理层面，三得利分为“市内”与“外埠”两个销售部门，但重点在“市内”；“市内”被细化为若干片区，而每个片区从渠道结构上又做了细致的“分割”——如以流通批发为主的（面向农村与远郊市场）的渠道、以“夫妻店”为主的渠道、以商超为主的渠道、以酒店餐饮为主的渠道、以k\a为主的渠道等，以此作为拓展经销商的方向；其次，建设面向不同渠道的专业化的销售队伍。三得利销售人员的分工体系非常精细，每一个销售人员都有其对接的网络和终端点，执行、落实、检查、监督环环紧扣。小药企往往缺乏的就是这种“定力”，导致“网大而不精、人多却不专”的局面，也就难怪那些大商业、大终端因无法保证自身利益而“店大欺客”；如果小药企能够在某一区域内形成销售网络的自身优势，至少在该区域内能“反客为主”，为后面的打造区域品牌奠定基础。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
