价值高于价格，消费者感觉到“物超所值”，就愿意购买，这是最佳的状态；

　　价值等于价格，消费者感觉“物有所值”，是一种普遍的、可以接受的状态；

　　价值小于价格，消费者有“上当”的感觉，放弃购买，是最差的状态。　　

　　出于资本逐利的本性，任何企业都倾向于给自己的产品或服务定一个高价（撇脂），以便攫取高额利润。但是不论产品是针对哪一个层级的目标人群，要想获得消费者的认可，必须要使产品的价值大于或等于价格，也就是必须要使价值倍增，以便与高定价相匹配。

　　向消费者有效的传递产品以及与价格相匹配的产品价值是营销的基本活动，是营销之形；而使价值倍增则是营销活动中的更高级的核心内容，是营销之魂。　　

　　这个原则适用于一切营销活动，并非仅限于企业。公益组织号召人们改变某种行为，政府机构推出一项新的法规，都会用到这种营销工具，所不同的是后者的“消费者”所付出的可能不是金钱，而是机会成本、时间成本或者是改变行为习惯带来的不适感受。　　

　　（一）价格　　

　　降价和通过买赠变相降价从来都不应该是营销活动的关注点。　　

　　在营销活动中，当然可以通过降低价格取得价值和价格的平衡，但这通常不是高明的办法，因为价格是对利润影响最大的营销变量，降价会使企业的利润急剧缩水。标准普尔1000家公司平均降价3%， 他们的利润就会从8.1%下降到5.1%，下降了37%。而在其它因素不变的情况下，价格每提高1%，营业利润将提高8%，这比销量增加1%所增加的利润要高3倍！

　　绝大多数的产品经理都会主观的认为，降价后的销量提升可以弥补因单位包装降价造成的利润损失，但根据时代方略的研究，这种想法几乎都会失败，失败的原因有两个：第一，如果一个产品由于功效差、口碑不好或者市场宣传不力而造成价值降低，那么通过降价来大幅度提升销量的可能性很小；第二，销量必须提升18.7%，才能弥补降价5%造成的利润损失。而通常情况下，降价5%并不能带来18.7%的销量提升！对于医药企业来说，90年代的好时光已经一去不返了，政策调控、竞争加剧、产品同质化、营销手段同质化、消费者越来越理智，这些因素都导致医药企业的利润大幅缩水，再也不能凭借以往两位数的销售增长和庞大的利润来弥补降价造成的利润损失了。

　　在家电行业这种案例比比皆是。当年长虹、创维、康佳等彩电巨头曾采取大规模的价格战，结果在竞争中“获胜”的企业只不过是获取了市场份额，并没有获得利润。现在，这几家企业的状况都不是很好。他们的失败就是败在营销思想不高明，用降价来取代价值倍增。　

　　作为一种变相降价手段，买赠促销似乎比直接降价更常见。

　　但是在实际营销活动中，理智的买赠促销只有在一种情况下被运用，那就是产品即将退市，企业采取快速收获战略。这种现象在二三线城市的OTC市场最为多见，操盘者多是区域代理商，所代理的产品也多是一些中小企业生产，厂家和代理商的营销活动都是基于短期盈利的目的而不是基于长期的品牌建设。代理商拿到一个产品后，采用大规模广告轰炸，快速启动市场，一般5个月左右产品进入衰退期，经销商开始进行买赠促销，从买二赠一到买一赠一到产品退出市场。代理商再操作新的产品。

　　2006年，黑蚂蚁复康贴就是这种快速盈利理念指导下的成功营销案例。黑蚂蚁复康贴是某科技公司生产的“械”字号传统黑膏药，治疗关节疼痛。代理商在某县城的地方电视台每天投放1小时的广告，半个月后市场启动，销量快速攀升，三个月后销量达到顶峰并进入平台期（每天销售800盒），第四个月开始衰退，代理商开始买二赠一促销，第五个月时买一赠一促销，第六个月产品退市。代理商第5个月根本没有盈利，买赠力度越来越大的目的有两个，一是在产品退市前消化库存；二是抵消广告成本（代理商全是全年买断广告时段）。

　　超市经常进行的促销是同一个道理，一些快消品面临近效期的问题，不得不依靠降价或买赠快速收获。

　　由这个案例可以得出三个结论：

　　1、 降价和变相降价不能作为企业获取利润（不是销量）的主要手段；

　　2、 降价和变相降价不能长期的支撑销售；

　　3、 降价和变相降价都是在特殊情况下（如产品退市前或近效期）运用。　　

　　（二）价值

　　对于消费者来说，一个产品或一项服务都包含两个方面的价值：

　　使用价值和感受价值。

　　能够成功进行价值倍增的营销活动也必须从这两个方面进行。

　　1、使用价值　　

　　（1）用途价值

　　用途价值是消费者愿意支付的必要条件。作为营销人士的入门课，“买钻还是买孔”的故事就是讲述了这个问题。用途价值在营销中的作用涉及两个方面，一是根据用途价值确定产品研发战略，二是在用途价值的框架下确定竞争战略。

　　根据用途价值确定产品研发战略

　　用途价值应用于产品研发战略的案例非常多，其中的成功者往往是真正满足了消费者对用途的需求。比如2006年在纳斯达克成功上市的如家酒店，就是真正满足了普通商务人士对酒店用途的需求：干净、不贵、能上网、不生硬。其中干净和能上网就是在不贵的基础上进行了价值倍增（当然如家还同时提供了倍增的感受价值如相对温馨不生硬）。

　　恒基伟业的商务通手机是又一个通过用途价值倍增获得成功的典型案例。商务通的海量存储、隐私保护、防盗保护等用途价值正好满足了商务人士的需求，从而使手机的价值倍增。结果，尽管商务通手机的质量价值不能被确认，印象价值不高（不是名牌手机企业，在电视购物饱受诟病的时期采用了电视购物销售模式），体验价值和关系价值缺如，但却完成了10亿人民币的销售。与此同时，手机巨头如诺基亚、三星和摩托罗拉等，仍忙于开发手机的照相、摄像、影音用途，结果公司的业绩增长远远落后于商务通。

　　药品作为一种特殊的商品虽然具有特殊性，但医药行业同样有因为没有营销好用途价值而失败的案例。1999年在中国上市，至今销售一直低迷的“万艾可”就比较典型。作为世界500强的辉瑞公司出品的全球第一个治疗ED（eraction dysfunction，勃起功能障碍）的西药，万艾可的质量价值、功效价值毋庸置疑，精美的包装设计、神秘的蓝色菱形药片、为避免患者尴尬而专门开设的男性健康门诊、以倡导家庭幸福为基调的“幸福7点”互动网站和良好的专业医生关系都大大提升了万艾可得形象价值、体验价值和关系价值，但是这些努力并没有得到销量上的回报。虽然辉瑞一直把糟糕的销售业绩归因于假药的冲击，但这显然不是真正的原因。万艾可不成功的真正原因在于用途价值过低和价格过高。虽然ED的市场容量很大，其中高端人群的市场容量也很大，但是中国的消费者并不习惯每次都花100元或几十元来完成一次性爱，有支付能力的高端人群更希望把这部分钱花在能彻底治疗长期有效的中药上或食补上，甚至花在一些器具（在美国称为玩具）上，或者花在寻找其他的性伴上。对于低端人群，万艾可的价格又显然太高了。

　　在用途价值的框架下确定竞争战略　　

　　对于已经上市的产品，用途价值的应用最常表现在确定竞争战略上。根据时代方略对医药、FMCG、汽车等传统行业的研究显示，在为一个产品确定竞争战略时，95%的产品经理们倾向于和同类的产品进行比较，进行SWOT分析，制定市场计划。这样制定竞争战略并非是一种错误的做法，但是，有时候把产品按用途价值来确定竞争的框架就会获得意想不到的成功。

　　有一家出售奶昔的公司，其销量一直不能进入前5名，负责该产品的产品经理把市场上所有的奶昔都买来，仔细地分析口味、包装、价格、广告语等诸多因素，然后他在自己的研究结论下对营销计划进行了一些列调整，但是调整后的销售仍没有改善。后来，一位新来的营销经理花了一天时间在零售店进行观察，他观察到60%的奶昔是在清晨6-8点左右售出的，买奶昔的人80%都是单身驾车者，然后他问那些买了奶昔的人为什么会买奶昔？回答是第一驾车途中比较寂寞，第二是如果不吃点东西到了10点左右肚子会饿。他又问为什么不买别的东西？回答是奶昔粘稠不易溅洒，有吸管，一只手拿奶昔一只手开车比较方便，喝完需要大概20分钟，正好打发路上的时光；而吃面包会掉面包屑，如果是带果酱的容易弄脏衣服或方向盘，吃香蕉的话会很快吃完并且到了10点还会饿。调查完毕，事情变得很简单，人们买奶昔有两个用途，一个是防止上午10点肚子饿，一个是打发独自驾车的寂寞。此时奶昔的竞争框架并不是奶昔这个类别，而是所有具有解饿和解除寂寞的功能的东西。营销变得很简单，把奶昔陈列在店门口，节省驾车人购买的时间；包装设计改进，使奶昔适合放在杯架上，使驾车人偶尔双手掌握方向盘时更加方便；奶昔中加入一些不会堵住吸管的小果粒，能给驾车人沉闷的旅程带来惊喜……通过这些营销策略的改变，公司销售业绩快速攀升，最后变成第一品牌。

　　在循证医学时代的处方药营销中，同样可以通过在用途价值的框架下确定竞争战略来实现价值倍增。笔者2001年为德国拜耳的“尼莫同”做的营销咨询就是一个不错的案例。“尼莫同”是一种Ca2+拮抗剂，产品定位是“治疗蛛网膜下腔出血的金标准”，当时已经进入中国10年。由于蛛网膜下腔出血的市场规模比较小，而国内数个仿制品凭借不错的质量、较低的价格和灵活的销售手段快速地侵蚀着“尼莫同”的市场份额，使“尼莫同”的销售业绩持续下滑。看起来，“尼莫同”的出路好像只有一个，就是快速收获并退出市场。对于一个10年的“老药”，这是很正常的一件事，当时拜耳中国给“尼莫同”的年度营销费用只有200万也说明了公司的态度。但是德国总部不想放弃这个产品。笔者就是在这种背景下接受拜耳的委托进行了营销咨询。通过研究“尼莫同”的说明书，我发现它的适应症有两个：治疗蛛网膜下腔出血和老年性脑功能障碍。教科书上并没有老年性脑功能障碍这么一个病名，但是脑功能障碍的主要表现就是痴呆，所以老年性脑功能障碍就是老年性痴呆，名称不同含义一致。而老年性痴呆按照病因又可分为血管性痴呆和非血管性痴呆。其中血管性痴呆占了很大的比重。然后对医院的治疗状况进行调研，发现所有医院的治疗原则都是挽救生命，没有针对预防血管性痴呆进行治疗，也没有专注于治疗脑血管痴呆的药物。

　　而对于治疗需求来说，决策者是患者的子女们，子女们最恐惧的就是患者出现痴呆，不论是否合并瘫痪，患者在痴呆后丧失感情交流和理性行为能力都会令子女更痛苦。

　　现在，情况变得很清楚了，就是看看 “尼莫同”有没有能够有效治疗血管性痴呆的循证依据。通过走访专家和查阅专业资料，我们找到了大量证据：A类证据，国外权威的神经科杂志上发表的数十篇大规模多中心的临床试验支持；B类证据，国内外权威神经科杂志发表的小规模临床试验支持；C类证据，国内权威的《神经病学》专著关于血管性痴呆的治疗方法中有Ca2+拮抗剂，国内研究血管性痴呆的权威专家根据经验认可，“尼莫同”有大量的能够保护神经元的临床试验。这些证据足以支持“尼莫同”在血管性痴呆市场的推广。基于以上分析，笔者建议拜耳的“尼莫同”改变产品定位，在维持蛛网膜下腔出血市场的同时，拓展血管性痴呆市场。拜耳高层最终采纳了这个建议，结果，“尼莫同”从2001年的5000万持续稳定增长到2006年的1.2亿。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共1篇)

1=12800！客户价值倍增的魅力！ （2003-10-16, 中国营销传播网，作者：谭晓珊）