|
|
|
|
营销规划－－帮助企业增加生存机会 事实上，几乎每天我们都能看到一个大公司消失或者被更强大和更灵活的竞争者所吞并，就像自然界的物种一样，公司的经营失败是因为他们不适应变化的技术，消费者的需求新的机会和对手。本篇中，将揭示营销规划如何，帮助公司增加他们的生存机会，管理者如何通过计划获得良好、持续的增加和利润，你将了解营销规划，对于企业生存和发展的重要性。 营销规划针对高增长和高利润的市场细分和定位 当然营销规划，并不是决定经营成功的唯一要素。成功，即增长和利润，更主要依赖于两个其他基本支柱。首先是企业的核心竞争能力，它植根于企业拥有的技术，工业知识和制造经验，这些能让企业发展和制造杰出的产品和服务，另一个支柱，就是组织的驱动力和责任感。 成功公司的领导者能用“做到最好”成为兴业市场上的第一名来激励员工，失去核心竞争力，没有组织的驱动力和责任感，员工们在竞争的市场上获得成功是不可能的。营销规划很关键，因为它聚集了这些核心竞争，驱动力和责任感，并且关注真正重要的方面，即满足客户需要。很多公司没有理解这一点并为此付出昂贵的代价，有很多公司拥有雄厚的技术实力，也是一个有责任心的员工队伍，但是他们致命的缺陷，是缺乏真正的营销规划定位，一个很好的例子就是“菲利普”。 因而很好地结合核心竞争驱动力、责任感、营销规划的公司，被称为以市场为导向的公司，让我们给市场导向下一个定义，一个公司通过组织其自身资源，比其竞争者更有效地满足目标顾客的需求，最终获得成功。 让我们看看顶尖的公司是怎么做的：四个方面概括了这个差别，成功、组织、顾客需求和竞争。让我们先看一下成功，实际上所有的管理者和公司的中心目标只有两个，增长和利润。他们希望能同时达到市场目标和财务目标，如果你能保持稳定的增长和丰厚的利润，你就会使所有人都开心，股东看见他们的财富在增长，员工得到安全的工作，管理者知道，他们很好的完成其工作并应当为此得到奖励，供应商和顾客也很满意，不幸的是同时达到上述两个目的并非易事，再者，营销决策经常对这两个主要的衡量成功的标准，有互相冲突的影响。比如对大多数产品来说，如果降价，销售量将增加，但是边际效益也下降，同样地如果增加广告费用和服务水平销售量将上升，但是成本增加的结果，就是财务数据发生不利的倾斜，因此在市场营销决策中，管理者必须权衡增长和利润，每一个营销决策，都有其积极的一面和消极的一面，大多数营销决策的问题是正面的效果太慢而负面的效果来得太快了。 在20世纪70年代晚期，美洲虎汽车公司的新任首席执行官，认为公司的中心问题是需要一种新汽车，公司已经20多年没有推出新车型了。首席执行官试图说服董事会，同意进行这项高达1亿英镑的投资，那么何时他所承诺的正面的效果将会产生呢？答案是8到10年之后，时间将在开发、设计产品和将它投入到市场等方面，公司必须为高度熟练的工程师、新设备、加工等花费数百万英镑，经理层必须连续多年降低利润和现金流才能让其继任者从中获利。而十年后，谁能够预知今天的市场将会如何，是否将获得报酬。当然，如果公司不制定周期这么长的冒险投资（营销策略），就会在市场上很明确的完成，但是这个灾难会留给将来的一代，即问题会留给将来的经理队伍。 总之，在制定营销策略时，管理者必须均衡正面和负面的影响，长期和短期的益处，实际上，我们经常发现情况并非如此，许多公司并没有这些灵活的技巧，他们看起来要么右倾即追求短期利润，要么左倾，追求长期市场份额。 左倾公司中显著的例子是那些主要的日本竞争者，它们念念不忘赢得市场份额，超过30年了，相比之下，许多英国和美国的公司，好像也都热衷于短期利益，短期利润的追求，经常让他们在市场份额上损失很大，这些公司的财务预算，提供了主要保证，经理并没有预先考虑理解顾客需求，而是考虑控制成本花费和资产，如果他们不能达到其财务目标能怎么办，他们消减产品开发，提高价格，消减分配、服务和广告费用，在很多情况下，这并不叫市场营销决策，因为已经预先下指令了，但长远来看，对营销缺少关注必导致衰退，公司应当重视营销规划的一个主要原因就是为了防止短期导向和对财务指标的过渡重视，利润对公司当然重要，但长远看来只有在市场优胜的情况下，才有保证，这带给我们市场导向的公司的第二个特点，即正确的组织。 太多的公司组织形式不正确，中层经理的监督，控制，协.调，推脱责任使组织头重脚轻。第一线对顾客销售产品和提供服务的人，大多数都在组织的底层，他们因为缺少地位、权力无法作出决定和对结果负责，结果是全体人员缺少激励，决策制定缓慢和高昂的管理费用，今天的市场上，这样的组织形式难以存活，公司现在被迫对其组织，进行彻底的重组----------结构精简，权力下放，授权第一线的员工，让所有人都更接近顾客。市场导向的第三点就是聚焦于满足顾客的需要，只有这样才会成功。顾客有选择权，如果你不能满足其需要，他会转向别处。因此中心的焦点就是了解顾客需要或可能需要什么，并提出有创新的解决办法，未满足这种需求，有效竞争的最后一个方面是竞争力，它并非只是满足消费者需求，你必须比你的竞争对手，做得更好并创造竞争力优势，这样消费者，才会选择你的公司而不是别人，顾客的选择基于认知价值，认知价值包括两方面的功能，效用和价格，如图所示，我们看到，可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势和更高的认知价值，效用是顾客得到的满意度，经理称之为“质量”如果你的产品，不能给消费者提供特别的效果，要保持原有的效用价值，就必须降低价格，所以获得利润很难。当然如果你能提供高性能产品，并且有成本优势，你就能提供给顾客超级的价值了。 最后市场导向设立与市场部无关，它意味着一种通过以客户需求为中心提高竞争力的理念，每个员工都应具备这种理念，我们已经知道营销的几个基本方面，让我们看看如何发展营销规划。 每个高级经理，都会考虑制订财政计划预算的必要，即使那些管理，最糟糕的公司也要规划成本、投资和资金周转，但只有少数公司真正在做营销规划，人们必须让管理高层理解其重要性，真正决定产品前途的企业的营销能力。 一个营销规划应当从当前形式的研究开始，管理者必须知道我们现在的位置是什么？我们是怎么到这个位置的？我们的方向是什么？我们该做什么？让人惊讶的是，高层管理者并没有回头看相关数据，对公司是否正常运行做出客观评价，即目前经营是否成功，利润、销售额、市场份额怎么样，销售量和利润是否真正表明了每年的增长，这些数据与其竞争者相比是如何的呢。 下面管理者应当仔细考虑公司的优势，若是面对的机会和威胁，通常称为斯奥特分析法，我们内部的优势，弱势是什么，外部的机会和威胁是什么。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
