随着市场竞争的不断加剧和渠道扁平化清晰化的日趋发展，各大手机厂商和各层代理商都不遗余力地加大了对县级市场的开发力度，然而就在某手机省级总代理商Z如火如荼地开展县级市场建设同时，收到来自省会城市八个郊县主要经销商联名传真，其内容大致是要求：

　　一是改变结算方式，由先款后货改为账期或货到付款。这意味着经销商可以“以小搏大”甚至空手套白狼，减少流动资金投入，同时也降低自身企业的经营风险，原来的上家的压货操作就会变成没有压力；更为重要的是经销商在贸易地位中由被动转为主动，用某些经销商直言“不解决问题、不支持我们，我们就可以不结货款或直接冲减”；对于省代而言既要向上家预付货款，又要向下家提供资金支持的“买实卖实”，那么其所流动资金要比原来翻一番，其流动周转率就会大降低，也就是说原来一千万可以做一亿销售额而现在只能做到五千万或者更少；同时企业又将回到原来的销售人员第一工作就是回款，企业坏帐风险增加，企业效率降低等等。

　　二是改变物流方式，并承担物流费用。省代出于安全和降低费用考虑，委托给两家专业的物流公司提供物流服务，按照标准件15元(达不到也按此)收费，并承担损失责任。因为手机行业素有“海鲜价”之称，其上午价和下午都会有所变动，再加上七郊县紧临省会城市，面临更多大卖场潜在竞争，所以各郊县经销商基本上都是“天天进货、小步快跑”的库存经营，所以对于销售量较好手机经销商每天都会发生近百元接货费用和安排专人接货，经销商希望省代送货上门或通过长途客车(达不到标准件的小件费用10元)带货则可省心省力低风险。但对于省代送货上门需要投入更多车辆和人员，其解决方案成本要远高于第三方物流，而且要承担更大的运输风险；对于客车带货面临多发性的“货物失踪”风险，因为客车车主承诺丢货只赔同值运输费，试想数万元的货只赔偿10元，那“丢失”问题就会成为经常事。

　　三是给予地包商销售政策（也就是比县级经销商更优惠的价格政策，只有这样地包才有可能向县经销商供货）等等。如果不满足以上要求，七县经销商则一致要求清盘退货。而以上各经销商已停止进货十天了，其原因就在于七家实力经销商正在开会磋商对上策略。

　　考虑到七县在本省经济实力都是名列前茅，其市场不可能放弃的；七县联盟客户提货量也位居各分公司县级客户前二十名，这对于当前开发县级市场的工作重点无疑是个沉重打击；因为七县联盟客户的“不合作”直接影响到当月任务量的完成， Z公司各分公司负责郊县业务人员像热锅上的蚂蚁，齐商对策。针对经销商提出送货上门，业务人员考虑小件货物通过自己私下的带货下县方式来解决送货上门问题；对于县级经销商要享有地市包销商价格政策，因为在省会城市是省代同城所在，没有地市包销商，县级经销商享有一定程度的地包销售政策还是可以考虑的，只要县经销商不跨区销售，分公司也基本上都可满足或商量。但对于结算方式是总公司统一要求模式，是公司资金流、物流、业务流三权分立重要保证，而且公司正是在三年前吃了许多应收坏帐的亏，而牺牲掉半年的短期利益变账期制为先款后货结算方式；公司集中财务结算控制模式决定了各分公司是没有权力调整结算模式的。所以各分公司业务人员只好向总公司业务管理部门提出申请，希望公司给予支持和协调，业务管理部门立刻做出一系列反应：

　　首先对经销商主要要求进行了分析会，对于物流和销售政策等方面要求不影响公司全局，授权各分公司自行解决，重点是对于结算方式进行了分析，考虑到如果同意七县联盟客户的账期或者说先货后款，那么众多更大提货量的新老客户的要求也会接锺而来，考虑到结算方式的改变有可能会引起多米诺效应，整个客户都会争相要求账期结算方式，牵一发而动全身，直接要紧缩公司现金流，直至周转不灵的严重后果。

　　首先从进销存系统调出七郊县各经销商近三个月的提货明细，从中可分析得出，七郊县销量占公司总销量的平均份额在1.4-2%，其中联合上书的七家经销商基本都是所在县最大提货量客户，其提货总量占七郊县提货量的一半左右。

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