案例讨论：栗娜　王自豪　徐征　蔺益

　　[案例]

　　星星公司是沿海地区的一家小型玩具企业，主要生产绒毛玩具与塑料玩具，经过几年发展，已有几百万资产的规模。星星公司主攻内地市场，在全国各地已有完善的销售网络和成熟的销售队伍，也有着良好的信誉。但随着电动玩具越来越受宠，星星的产品销量趋减，加上竞争的激烈，星星公司的老总肖维也在考虑企业如何转型。

　　恰逢此时，同城一家专门经营电动玩具的精宝公司向肖维伸出了橄榄枝，希望两家公司合并。精宝公司主攻国外市场，它看重了星星在国内的销售渠道优势，能使自己的电动玩具尽快进入国内市场。而肖维则觉得精宝公司在资金上很有实力，产品也能与自己形成互补，能使星星获得更快的发展。于是，经过一番谈判，双方同意合并。

　　2001年10月，星星公司正式与精宝公司签署合并协议，成立精星公司，其中星星的股份比例为35%，精宝为65%，肖维出任公司总经理，原精宝公司老板赵飞出任董事长。

　　本想卷起袖子大干一场的肖维，接下来却发现事情的发展越来越超出他的想象。虽然肖维担任了精星公司的总经理，但星星公司的原下属在精星里担任的都是相对次要的职位，关键位置都由原精宝的管理人员占据。而且，这些管理人员对于肖维的指令不以为然，完全按照自己的一套来操作，肖维几乎等于被架空。

　　精星公司将重点放在电动玩具的国内推广上，全公司的财力物力几乎都集中到电动玩具上，而对于绒毛玩具、塑料玩具的生产与销售不太重视，市场也在一定程度上萎缩，这让原星星公司的员工大为不满，被掣肘的肖维对此也无可奈何。

　　双方经营思路的不同也逐步显现出来。肖维在星星公司一贯强调“精耕细作”，市场也是通过销售人员细致踏实的工作一步步占领的；而精宝过去主要是靠赵飞个人在国外的固定关系承接订单，公司按订单生产即可。现在电动玩具转向国内市场时，肖维同以前的属下主张稳扎稳打、步步推进，原精宝的人员则认为自己的产品很好，打开国内市场应比国外市场更容易，要大张旗鼓、全面推进。最终，精星公司大张旗鼓的推广在许多区域市场上遭受挫败，损失惨重。

　　原星星公司的人员由此更为不满，认为对方不了解国内市场的错误决策造成公司的直接损失，加上两方人马的福利待遇也有一定差距，同工不同酬，他们的怒火喷薄而出，开始抵制公司的决策，只要是精宝方人员发出的命令，就拒不执行。冲突愈演愈烈，两派人马势同水火，各行其是，公司运作一片混乱。

　　那么，双方的合并是不是一种错误？出现这些问题的根源何在，又该如何解决呢？　　

　　[讨论]

　　挖挖两败俱伤的根子

　　█ 栗娜　王自豪

　　从目前星星与精宝两败俱伤的情形来看，这次合并当然是有问题的，但究竟是两个企业根本就没有合作成功的可能，还是有这个可能，却在合并的过程中有些问题没有处理好呢？笔者认为是后者。　　

　　看上去很美　　

　　原星星公司由于电动玩具带来市场冲击，生产的绒毛和塑料玩具的销量日趋减少，老总肖维在考虑企业转型。但这并不是说星星公司就是一个日趋走向倒闭的、一无是处的企业，它有着自身的优势——长期以来主攻内地市场，在全国各地建立了完善的销售网络和成熟的销售队伍，也有着良好的信誉。这恰恰是原精宝公司没有却迫切想拥有的东西，这也是精宝公司找星星公司合作的原因。

　　反过来，原精宝公司的主要产品是现在市场需求正旺的电动玩具，公司目前有了一定的规模，销售情况也比较乐观，而且拥有国外的市场，这也正是星星公司所期望的前景。两家合作，正好可以达到优势互补、各取所需的效果，从而实现扩大市场、提高效益、增加利润的目的。无论从哪个角度看，这都是一件两全其美的事情，双方完全具备合作成功的可能。　　

　　舞剑反伤自己　　

　　那么，两全其美变成两败俱伤，问题究竟出在哪里呢？

　　第一个问题是双方的合作形式太过粗糙。企业的合并一般有两种形式，一种是一个公司吸收其他公司，即吸收合并，被吸收的公司解散；另一种是两个以上的公司合并设立一个新的公司，即新设合并，合并各方解散。从案例中的情况来看，双方的合作形式是新设合并，但精宝方在后来的合作过程中显示出其实际上是希望进行吸收合并的，即只是利用星星公司在国内的相对成熟的市场，对该公司原来的安排不予采纳。精宝这样的目的必然影响到新公司发展战略的制定、产品的定位、人员的使用等等，从而使原打算优势互补的星星公司的人员觉得委屈。合作形式的不清晰，使精宝公司不能名正言顺地展开拳脚，也使得星星公司蒙受不公平的待遇。

　　第二个问题，也是一个致命的问题——合并实际上是一把双刃剑，将会带来管理上的挑战和管理成本的提高。

　　不管出于什么目的，管理问题最终是决定企业成败的关键。任何合并案在合并之初都应该把工作的重点放在公司内部管理上，而不是盲目的扩张或对外。两个原本各自为政的个体要想在短时间内高效地协同工作是需要一段时间来磨合的，在这段过渡期内，合并双方只有同心同德，才能顺利实现资源的合理配置，扩大生产经营规模，发挥纵向整合效应和协同效应，从而降低成本，增强企业的竞争力。反之则不然。

　　这方面失败的例子举不胜举，两大世界传媒巨头美国在线和时代华纳的合作就是最好的例证。美国在线——时代华纳原本被人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”，它从令人称羡的“美满婚姻”演变为“最为失败的合并范例”，最主要的原因有两个：一是两公司磨合不利。美国在线是网络媒体的代表，时代华纳则是传统媒体的典范。新老合并本想强上加强，但由于两套管理班子理念不同，经营方式有异，许多方面不时发生冲突和矛盾。二是策略失误。公司合并后，美国在线急欲利用增强的财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急，从而陷入股价大幅下跌、“航母”随时可能沉没的局面。　　

　　结构与文化埋雷　　

　　精星公司的问题与上述例子有许多相似之处，具体分析一下我们不难发现，合并后精星公司在管理方面主要犯了以下两点错误。

　　第一，合并后公司在治理结构方面含混不清。合并前各公司经营方式不同，新公司必然要经历一个艰难的调整过程，加强对企业的改造，调整内部治理结构，直接关系到企业运转的效率。肖维就遇到了这样的问题，他虽然名义上出任新公司的总经理，星星的其他管理人员也担任了一些管理职务，但由于没有形成一个良好统一的治理结构，致使这个新任总经理被架空，其他原星星管理人员也被压制。

　　第二，没有采取措施消除双方文化上的冲突。公司文化是一种独特的混合物，它包括组织的价值观、传统、信仰以及处理问题的准则，它塑造企业的管理风格和管理理念，并指导实践。企业合并是组织机构调整的一次变革，这必然会对人们固有的思维习惯和意识形成强大的冲击，并带来较大的差异和不适应，文化冲突因此产生。文化冲突不消除，严重危害双方的和睦共处。

　　本案例中，星星公司一贯主张市场要“精耕细作”，而精宝过去主要是靠赵飞个人在国外的固定关系承接订单，双方习惯与意识的差异就是冲突的根源所在。在电动玩具转向国内市场时，肖维同以前的属下主张稳扎稳打、步步推进，原精宝的人员主张大张旗鼓、全面推进。最终双方的文化冲突都未能消弭，星星公司的经验与理念没有得到借鉴，精宝一方的强行决策使得大张旗鼓的推广在许多区域市场上遭受挫败。　　

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