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本土摩企的发展之道：从潜水“小池”开始 2005年8月13日，H市一家人体艺术（油画）展览馆突发火灾。顿时，浓烟滚滚的馆内，大量珍贵的国内外优秀作品在惊恐、慌乱中一点点遭遇毁灭，抢救工作在来去匆匆的脚步中紧迫地进行着。在远处围观群众的视线内：一名工作人员在馆口快速而有条不紊地抢救着幸存珍品，手中的一件件大小作品安全地被带离出馆。事后，馆长问那个似有火烧眉毛之急而稳若泰山的工作人员：“抢救中你是怎么做的？”工作人员抬起惊诧的脸，淡淡地说：“我只是想抢救离我最近的那些作品”。离自己最近的作品或许不是最有价值的，却是最可能幸存的东西——因为它近在“举手”范围之内，这是工作人员最简单、最有力的抢救理由。放眼开来，我们的摩企做市场也是同样的道理，成功的最佳目标不一定是最有价值的那个市场，而是最有可能实现的那个市场。 那么，如何抓住最有可能实现的那个市场呢？ 做“小池”里的“大鱼” 有一种说法叫“做小池里的大鱼”。在营销领域里，这种说法被解释为一种策略——集中性营销（concentrated marketing），即指企业放弃一个大市场中的小份额，而去争取一个或几个亚市场中的大份额。这种“集中力量、重拳出击”的策略尤其适合本土摩企。 为什么这么说呢？ 目前，本土摩企多属于中小型企业，普遍存在资源匮乏、能力有限的短板，不少采取多面出击策略的企业不仅没有占领一方市场，反而陷入资金周转不灵、产销脱节、营运失利等尴尬境地。 为了有效避免这种尴尬的发生，我们的摩企需要重新审视自身，清晰地认识到自己是“小鱼”的角色。既然是“小鱼”，要想生存发展，当然不能在“大海”里与“大鱼”抗衡，而应该选择适合自己的“小池”。虽然舍弃“最有价值”的“大海”看似可惜，但却有效规避了“大鱼吃小鱼”的风险。毕竟，“小鱼”擅长的畅游空间是偏安一隅的“小池”。 同样的道理，本土摩企若想由“小鱼”长为“大鱼”，需要集中自己有限的资源，选取擅长的领域，舍弃“最有价值的那个市场”，实行符合目标市场需求的专业化生产和销售，做强做大这个“最有可能实现”的市场，最后成为“小池中的大鱼”。 要抓住最有可能实现的那个市场，首先需明白“那个市场”的“最有可能实现”之处。一般地，“最有可能实现的那个市场”具备如下特点：（1）该市场的需求与企业的特长及目标相吻合，以便企业在未来的竞争角逐中能处于有利地位；（2）该市场应具有一定的规模和发展潜力，给企业的入主留有一定的上升空间；（3）该市场的现有市场结构具备长期的内在吸引力，为企业的赢利提供充分的前提条件；（4）目标市场能进一步促进企业新老产品的更替，实现企业扩大销售量和提高市场占有率的目的。符合以上要求的市场便是我们的摩企所要寻找的有效目标市场。 下面让我们看看本田在印度市场是如何由“小鱼”变“大鱼”的吧！ 关于作者：
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