对于生产性企业的新产品推广来说，也不失为一种“搭便车”的营销策略，通过经销商的捆绑销售行为将新产品销售出去。在实践操作中，不少企业的新产品就是通过这种策略，完成了前期重要的推广，取得市场占有率。

　　但捆绑销售也不是多能的钥匙，其成功和失败的案例都有不少，其关键有如何操作和掌控，如果掌控得法， 则可以通过捆绑加快新产品进入市场的速度，并最终真正成功地启动市场。反之，则容易造成市场“夹生饭”，甚至导致市场全军覆没，这里我们通过两个案例分析对比一下：

　　刘波是河南某乳业的区域主管，一年来刘波的销售业绩一直不错，业绩也一直名列前茅。其实，刘波的销售策略很简单，就是一心一意搭畅销的某某知名火腿场的便车，刘波每到一个城市，就专门找到做火腿场的经销商或一级经销或二级经销商，因为这些经销商通过畅销的火腿场建立成熟的网络，刘波给这些经销商较大利润。卖场的入场费由根据经销商的销售额按百分比便直接从货款中扣除，经销商积极性很高，就这样，刘波通过经销商，用来带动自己袋奶销售。

　　时间不久，刘波就发现有另外一家河南某乳品公司也采用相同的办法，走刘波相同的路线，也是通过经销商捆绑销售，只不过给经销商利润更大一些，刘波决定再争取部分力度重新出击，但由于刘波一直采取的是底价出货，本身利润就太大，能拿出来的力度也很有限，于是原来的某某知名火腿场经销商们对刘波的产品渐进失去了兴趣，纷纷转向了利润更大的产品去销售。

　　失去了经销商，刘波的销量急剧下降，无可奈何，刘波离开了这些区域，只好远走其他地。很快，刘波的企业在这些地区的销售全军覆没了。

　　小邢是山东某啤酒企业业务经理，接受上级委派开发一个新的区域，在这个的地区，他们的产品是新产品，也没有知名度。

　　在选择经销商上，小邢原想，自己厂家的产品在此地没有知名度，只能找一些不大不小的经销商来招商。谁知，近一个月下来，同不少经销商谈过，可没有一个经销商对他的产品感兴趣。

　　小邢只好去找更大一点的经销商去试一试，没想到有一个做得比较大的经销商对小邢的产品有点兴趣，小邢顿时，经过几次接触了解后，小邢心里有了底，原来这个经销商一直做得比较大，手上有好几个畅销产品总经销权，然而尽管市场做得很火，却因为厂家对市场管控不严，窜货严重，价格越卖越低，经销商成了厂家的义务“搬运工”。

　　于是小邢针对经销商××饮料好销但不赚钱，自己的啤酒赚钱但不好销的现实情况，给经销商出了一个捆绑销售的思路，经过认真研究经销商与小邢共同策划了一个捆绑的方案。

　　一、与其被动地被货冲击完成不销量，还不如干脆把把价格降下来，平价进平价出，争取年底完成销量任务，拿到厂家返利，而且有效阻击窜货，维护了自己的网络信誉。

　　二、饮料的价格也不能白白下降，可以用××饮料带动啤酒的销售每进多少件饮料须搭1件小邢的产品。

　　很快，小邢的啤酒在区域终端铺货率迅速提高，而经销商也因为××饮料的价格下降后，销售量增加，年底前销量任务较轻松的完成了，厂家的返利也顺利拿到了。

　　而就在取得很好的铺货率以后，小邢很快得到了上级的支持，迅速组建了协销队伍，协助经销商做市场搞促销，因为啤酒的销售势头看好，经销商又增加了一个新的利润增长点。

　　通过以上两个案例，可以看出，捆绑销售作为一种启动市场的策略，是一把双刃剑，成功还是失败，关键取决于能否最终的市场掌握。

　　捆绑也只是权宜之计，进入市场的技巧，是手段而不是目的，其真正的目的是掌控网络。

　　那么如何在捆绑销售后迅速建立的网络实现掌控呢？

　　第一，建立协销队伍，协助经销商工作。

　　通过协助的方式，派驻业务代表协助经销商工作，既能提高经销商的积极性，又能尽快地掌握市场动态，从而有效地掌控市场。

　　其实，协助经销商也就是最好地控制经销商。

　　第二，牢牢掌握终端客户，最大限度控制终端网络。

　　终端零售商是最重要的销售网络资源，要掌握市场主动权，重要的一条就是把终端零售商控制住，谁控制了终端零售网络，谁就控制了市场。

　　第三，稳定厂商关系，做好市场服务。

　　引导厂商之间战略协同立场，把握好厂商之间的双赢关系，做好产品、价格、促销等市场服务，使厂商之间形成良性循环发展的合作状态。　　　　

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品牌合力 捆绑销售（一）－－创维碟机广州成功借势 （2003-02-21, 中国营销传播网，作者：孙文杰）