不论环境再差，只要对周围的卖场的大、中、小进行一下系统的分析，再对自己目前所代理的系列产品进行一次对应盘点，针对不同渠道进行有效的对接，也许就能找到新的突破口，放飞思想，才能走出围城。

　　基于本人所了解目前部分市场的发展情况，特别是优秀市场的先进经验的新市场在发展中遇到的新问题。就“产品对应渠道”的操作的一点心得与大家分享，提出几点建议，谨供探讨。不当之处敬请各位批评指正。

　　目前日化终端竞争日趋激烈，同两年前相比更是“难上加难”。许多中小经销商真可谓“举步艰难”，造成这个局面有几方面的原因。

　　渠道现状：

　　①大卖场、大连锁等KA店：进场费、条形码费、节庆费、促管费、陈列费用等大得惊人，非实力供应商所及。

　　压货，帐期，未位淘汰：资金压力、投资风险日益突出，一般情况下，首单进货要“压底”。合同期满三个月后再“退货”。结算方式绝大部分是“代销”通常结算账期要60—90天。在这个期间的费用要现金支出。如员工的工资、导购员服装费、管理费、进场开户费、条码费、陈列费等。因为“未位淘汰”卖的不好要“撤场”。所以供应商还必须要增加促销活动，人员跟进。卖的好欠帐多，使供应商左右为难。

　　②中型超市、卖场、B类店：由于大卖场门槛高，众多的供应商转做中型超市，使得B类卖场的竞争激烈到白热化，很多店里边的导购员比顾客还多，是终端日化最“拥挤”的卖场，造成利润越来越少，形成“活不起也死不了”。

　　③小型卖场、C类卖场：销售量有限不起量。镇级（农业镇）的超市所有日化月销售一般为3—4万元左右，并且网点分散、配送成本大。很少厂家或供应商能延伸到此；管理上的难度也大，配专职的业务员因为效益的原因工资发放都很困难。（业务工作量也大，跑的路也远，工作条件也差）。促销员的流动性也大（销量低、收入低）。熟手的促销也难招。

　　针对上述情况,如何面对?根据目前市场情况，提出以下建议，谨供各位参考。

　　大、中、小卖场网点的应付措施。　

　　① 中型卖场、B类店要“保”

　　由于大卖场、KA店的门槛高，账期长，风险大，便得众多日化终端经销商纷纷转入中型卖场（大部分为社区店，消费人群稳定），使中型卖场成为供应商集中“抢食”的地方。由于“先入为主”和有一定的消费者客源再加上导购员比较熟悉的促销环境和“回头客”的基础，良好的客情关系，尽管“收成”欠佳，但还应力“保”这块田地，因为是“自留地”，是养家糊口吃饭、解决温饱的根本保证，所以无论如何都要“保”，保证不挨饿。

　　由于中型专场大部分是社区店，消费人群相对固定，要想长期经营，产品质量没有保证是不行，并且包装不能土的长线的终端系列产品满足了上述“保”场的要求。

　　②小卖场c类店要“包”

　　小卖场、C类店、单店，要运用手中多品牌的综合优势进行包场或半包场。将“分散单品牌”经营向集中多品牌“综合经营转变，在种好“自留地”解决了温饱问题以后要积承包区域市场内的“机动地”就是众多的私营的个体的小型超市、商场、这里的竞争相对中型超市、连锁超市较小，特别是县、镇三四级市场，由于物流配送线长、消费人群不集中（自然村面广、赶集的时间人多、农忙的时候人少），路远点散的限制，厂家和大的终端经销商“鞭长末及”为中小厂家和中小区域型的经销商的发展。提供了集中多品牌操作的契机、但单品牌操作效果不好，因为运输、管理的“单位成本”大。　由于这部分消费者的品牌意识不强，通过品牌的影响力来拉动整体销售的意义不大，在此市场主要是通过“产品”本身的张力来吸引消费者，而不是“品牌”。在农村市场，由于购买力受个人收入的限制的原因，“价格”在销售中的作用非常明显。

　　在农村市场“物美价廉”并不等同于城市市场的“优质价平”，前者注意“物美”就是包装，“价廉”就是超低价，后者“优质”注意质量标准，“价平”相对同类产品“比较便宜”。

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