2005年3月15日，新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有苏丹红一号；3月16日，百胜集团召开新闻发布会：向公众公开道歉，声明国内所有肯德基餐厅已经停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡这二种产品；3月17日，百胜集团总裁介绍：肯德基已对国内所有餐厅和配销中心的问题调料进行回收，并按标准程序予以销毁；3月23日，百胜集团表示：吸取苏丹红事件教训，决定采取三项改进措施……整个危机事件处理的迅速而有序。

　　处理危机事件需要遵循“迅速、坦诚、一致、改进”四大原则。“迅速”是对缓和公众情绪的首要环节。危机事件爆发后，公众在恐慌、抱怨和期待，如果企业反应不够迅速，就会让公众认为企业缺乏诚意继而形成公愤。所以，在第一时间内站出来，安抚和疏导公众情绪，能为危机的圆满解决争取主动权。“坦诚”是处理危机事件的思想纲领。任何试图掩盖真相、为自己开脱的态度和行为，都将激起更大的公愤。公众对光明处理“变质光明牛奶返厂加工再销售”事件的反应也再一次证明了这一点。“一致”是处理危机事件的行动纲领。保证对公众说辞的一致性，是减少猜测、消除疑虑的基本保障。危机事件爆发后，公众的心理是非常脆弱而敏感的，任何说辞的不一致都将导致更大的不信任和愤怒。“改进”是获得公众继续认可和支持企业的必要措施。知错并能迅速反省、全面改进，公众就会认为这样的企业还是值得信赖的，从而继续选择这个企业的产品。

　　处理危机事件一般是按以下程序来进行的。第一步：监测部门发现危机事件爆发后，迅速将危机简报提交给公关部和企业决策层，同时初步查明事件发生的时间、地点、事件经过、结果和影响范围，并立即报告给公关部、企业决策层和相关部门。第二步：统一说辞，撰写新闻稿，选择新闻发言人，立即召开新闻发布会，向公众发布事件概要，表明企业的态度，介绍企业所采取的紧急措施。第三步：积极配合政府相关部门查明事件发生的原因，并保持与媒体的即时沟通，及时发布事件调查结果和进一步处理措施。第四步：公布企业全面反省和改进的办法，转移公众焦点，趁势宣传企业的优势，减弱负面影响。第五步：企业内部进行教训的总结。

　　但笔者认为：危机管理不应该局限于危机事件管理，而更应该注重对“隐性危机”的管理。隐性危机常常因为熟视无睹而被忽略，但它却是更致命的。

　　笔者曾服务于一个企业。前任营销总监带着十几个销售骨干跳槽到另一个企业，留下来的销售骨干则抓着客户准备与公司谈条件。老板气得咬牙切齿，但又无可奈何。了解情况后，我大吃一惊：公司没有建立客户档案，业绩基本上由二十几个人创造（其它一百多业务员几乎没业绩，人员流动也很大）。我们迅速召开营销系统工作会议，并公布了以下信息：其一，公司前任营销总监带着十几个人去了竞争对手那里；其二，非常感谢各位对公司的信任和支持，所以，公司决定实施新的提成政策（销售额越高，提成比例越高）；其三，公司会立即培养一批销售人员来补充实力，支持各办事处的工作；其四，公司会加大协助业务公关的力度。结果，销售骨干暂时稳定下来，开始去夺回离职人员试图带走的客户，并将工作重点放在大客户身上，而其它销售人员因为做小客户也逐渐成长起来；通过协助业务公关，公司高层领导与大客户决策层建立了联系；通过其他销售人员的成长，销售骨干对业绩的左右能力明显下降；通过年底给客户拜年之际，基本建立了大中型客户的档案。至此，公司掌握了主动权，危机基本化解。

　　其实，危机时刻都存在，不能消灭，只能转化。但是，如果企业高层领导意识到了这些危机，建立了顺畅的信息渠道和监测渠道，平衡了企业内部的潜在力量，危机就不会爆发，企业就能平稳的发展。

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