绝大多数行业都有一个被公认的市场领导者，它在相关的产品市场中占有最大的市场份额。比如消费者所熟知的可口可乐公司，它在中国软饮料市场上称雄多年。然而1998年夏季这位可敬的领导者遭到了娃哈哈非常可乐强有力的挑战，本不平静的中国水市场又增添了一番新景象。正当人们对即将展开的可乐大战拭目以待时，却不见可口可乐公司有任何针对性的报复行动。但我们有理由相信，可口可乐公司绝没有忽视近来可乐市场的变化；相反，我们倒宁愿相信他们时刻在关注着市场新动向。这里我们希望能做些有益的努力，来揭示“可乐商战之谜”中一些规律性的东西。

　　对任何产业的领导者来讲，如果不考虑报复行动的风险，它一定会肆无忌惮地执行最有力度的报复战略。然而现实经济生活表明，领导者常常是理智与心平气和的。这说明报复行动的效果具有双重性：

　　1．只对进攻者有害的效果。这是任何企业都喜欢得到的战略效果，不过它的高风险性使许多企业不得不慎重考虑：一则企业可能面临进攻者殊死抵抗而很容易两败俱伤；二则企业往往把握不好战略执行的分寸，轻则不能打消进攻者企图“分一杯羹”的念头；重则可能触犯某些法规而受到法律部门的纠缠，并且过分的行为可能伤及无辜，对整个产业造成伤害。

　　2．产生对整个产业成长有害的效果。一种报复战略的执行往往最终会体现出这种结局。由于具有这种效果的报复战略针对性不是很强，执行这一战略的成本将由整个产业中的个体按所占市场份额多寡来承担。产业领导者必不可免地要承担最大那部分成本，这可能不符合执行报复战略的初衷。

　　当然，领导者为应付进攻者而选择的报复战略，以上两种效果往往兼而有之，所以领导者心里非常想痛击对手，理智却又告诉它必须学会与挑战者和睦相处，这大概是可口可乐公司至今仍“沉默”的重要原因吧。

　　对可口可乐公司来讲，仅出于对上述报复效果的担心显然还不是很充分，世界名牌与中国名牌的碰撞缓和还要“深究”，这里我们也试图做一个相对完整的分析。

　　1．非常可乐构筑了巧妙的报复障碍。

　　①营销战略中融合民族性。非常可乐的著名广告词“非常可乐，中国人自己的可乐”，充分体现了娃哈哈公司打民族品牌的决心。首先使消费者在心理上就有了极强烈的认同感，这种心理暗示同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。在可口可乐公司致力于生产本土化的今天，这无疑是一个烫手的山芋：既不能限制消费者去热爱“自己的可乐”，又不能心甘情愿做中国市场的看客。可见娃哈哈在推出非常可乐时思维之周密。

　　②恰当的市场战略取向。娃哈哈公司推出非常可乐时就没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额，这些行动表明娃哈哈公司非常理智。在中国水市场上，娃哈哈占有极重要的地位，然而在碳酸饮料市场上，它还没有足够的实力来争取发表个人意见的权力，所以它没有去触动可口可乐的基本销售网络；反之，娃哈哈更希望能给可口可乐公司一个这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。以目前形势来讲，娃哈哈的战略取向得到了可口可乐公司良好的认同。

　　③创造混合动机。实践证明，如果挑战者的战略给领导者报复创造了混合动机，那么就能抑制领导者进行报复的能力。当领导者不得不损害本身既有战略以对挑战者作出还击或与挑战者竞争，那么它就遭遇了挑战者的混合动机。比如当娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品时，可口可乐公司绝对不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。可口可乐公司此时让出一些市场份额虽显艰难，但却是不失明智的选择。

　　2．可口可乐公司的深谋远虑。

　　①领导者的高还击成本。如果挑战者的战略使领导者承受高的还击成本，那么领导者可能克制自己不进行报复。在中国水市场，碳酸饮料占有32％的高比例，按市场份额排序，其中可口可乐和雪碧位居前两位，稳占碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐公司在这种形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。尤其值得考虑的是，目前它的攻击者是中国名牌娃哈哈，这位实力极强的对手绝不会轻易退却的，从娃哈哈集团全面推出饮料产品(既有非常可乐，又有非常苹果等果汁饮品)可见一班。可口可乐公司肯定不喜欢极耗精力和费用的白刃战，对于这位一直奉行低成本战略的领导者来说，任何无助于改善成本的行动都是不能容忍的。

　　②绅士游戏因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业正在进行的可能是场绅士游戏，领导者反击可能迟缓。回忆当年可口可乐公司面对百事可乐的强有力挑战的反应，我们似乎可以乐观地预见中国市场可乐之争的结局。二战前，可口可乐统治着美国的软饮料行业，当时对百事的评价之挑剔绝不亚于今天消费者对非常可乐的挑剔：“在可口意识下，百事很难有一点儿被认知的火花”。然而可口可乐公司严格遵守可乐市场操作规则的绅士风范，使它能以较为宽容的态度来对待百事可乐的出现与成长。这也是二战期间及战后百事可乐销售量增长了四倍的原因之一。在中国可乐市场上，非常可乐很可能被认为是理智的、对产业发展有益的竞争者，而受到可口可乐公司的“礼遇”，事实也在表明可口可乐没有下决心与娃哈哈为敌。迈克尔·波特在著作中讲，一个好的产业领导得更关注“产业的健康”，并能允许追随者获取适当的利润。现在这些优良的品质都在可口可乐公司这位可敬的领导者身上得到了具体的表现。

　　③其它品牌可乐的狙击。尽管非常可乐从命名(Future Cola)到外包装(红色)都意在与可口可乐争高下，但它的出现毕竟还是改变了整个可乐市场的产业结构，不可避免地会引起其它品牌的恐慌，起码百事可乐就不会袖手旁观，它和其它品牌一同构成了可口可乐的天然屏障。显然的证据是：百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐，从两个销售取向破坏了非常可乐的进攻路线，这不得不使娃哈哈集团拿出大量时间和巨额费用来处心积虑地重新界定竞争景框，以革新它执行产业价值链中活动的方式或革新整个价值链的结构。

　　至此，我们认为通过以上分析可以对中国可乐商战之谜有了一个初步的解答。但解释问题的意义远不止是为了澄清一个事实，至少作为企业的经营者还是可以从中借鉴些有价值的东西。

　　1．产业领导者要善待好竞争者。一个好竞争者既可以填补由于领导者不能或不愿满足的市场空白，又能较好地吸收由周期性、季节性等原因带来的需求波动，从而降低了整个产业的风险。领导者要从竞争者的目标、假定、战略及能力等方面来全方位衡量它的好坏。当然现实中没有任何一位竞争对手会完全顺应领导者的需要，因此也就没有竞争对手能完全满足好竞争对手的检验标准，所以领导者只要能虚心考察竞争对手的理想特征是否超过了它有损于产业或企业地位的不利特征，并能有针对性地采取对策就已经足够了。

　　2．追随者要善于发现。好”产业领导者。从追随者的角度看，也能说明构成好产业领导者的条件。追随者的成功与否很大程度上取决于所在产业是否有优秀的领导者。一个好的领导者的目标和战略可以给追随者提供赢利和保护伞，它允许追随者服务于某些市场空白点。相反，如果追随者不能从领导者那里得到良好的待遇，它就可能采取极端做法，满足于低收益或者其它战略来破坏产业的均衡。这表明产业领导者没能给追随者提供有吸引力的环境，最终结果可能会是“双输”。因此，追随者需要富于耐心和智慧来详察领导者的好坏。

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