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疏通“二批” 在商品流通渠道中，各级经销商是企业争夺的对象。由于由经销商所代表的流通渠道具有其特有的共享性和不稳定性，因此，如企业对经销商特别是二级批发商没有一套完整的管理和扶持计划，没有良好的服务和相互忠诚度的话，那么这个企业的产品就会与市场之间形成鸿沟。一旦出现强大的竞争对手，那么原有的高额市场占有率和销售业绩就会产生波动，并呈现出不可预计性、不可控制性，从而陷入市场份额下降，销售费用上升，利润减少，被迫降价等恶性循环。 如何快速预测调整市场动态，延长产品生命周期，是每一个企业都随时面临的重要问题。 武汉顶益公司为此走出了大胆的一步。 公司销售部门合理调配营销资源，变产品营销为服务营销，把服务的内涵由消费者延伸至二级批发商，从而建立了一张健康的长期的营销网络。 在此之前，由于武汉顶益的产品主要供给市内几个大型批发市场和几家大经销商(批发商)，导致销售通路过长，且市内各二批及零售店各自进货渠道不同，引进价格混乱，零售价差最大达30％，大大损害了部分二批和零售店的利益和销售热情。 且市场反馈太慢，不利于公司及时做出正确调整。一方面过多依赖几个大经销商，另一方面对市场混乱束手无策，基本上处于被动地位。 在市场占有率为40％的状况下，要想在原有销售体制下维持或提高绩效已不大现实且费用太高。 武汉顶益果断地决定用人力资源到市场上开挖潜力，用服务和管理引导二批客户发展壮大，提高经销商的销售热情，把服务的经营理念贯穿到营销的每一个角落。 公司除了原有的销售渠道保持不变外，还下派大量业务代表按区划分全权负责。把整个武汉市场分为20个大区(每大区内有800家左右零售店)，各大区又分成七八个小区。保证在每小区内建立一个有送货能力的二批客户，称为“邮差”。由于给予这些二批的政策与大经销商基本一致，所有的二批客户都非常乐意接受。公司不仅在供货上给予充分信任，而且业务代表们的大部分工作都将围绕二批客户开展。主要内容是协助二批加快流通频率，缩短进货周期，提高销售业绩。 每个业务代表保证每周花一天的时间协助一个二批客户在它的区域内(百家左右零售店)亲自上门推销、推荐、陈列，并注重开发其固定客户，力争做到60％以上的区内零售店到该区二批客户那里进货。这样一来，不仅提高了二批客户的本公司产品销售业绩，还意外地提高了其它副食商品的销售。结果二批客户热情和信心大增，频频要货。同时在销售中严把二批出手价，零售店主们也感受到进货价格有所下降并且稳定，还非常方便(一个电话，“邮差”们便送货上门)。一旦出现什么问题也可以及时找公司业务代表反映，大大缩短了公司和市场之间的距离。 武汉顶益公司靠此迅速建立起一个完善高效的营销网络，并且化无形的营销资源变为有形。它所奉行的以服务为本的经营理念带来了厂商双方的效益和信任，也带来了双方的共同发展。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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