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制造商如何与经销商确立双方的共同营销目标?


中国营销传播网, 2004-08-23, 作者: 施望生, 访问人数: 2733


  经销商是制造商销售队伍的一种延伸,只有经销商与制造商有机地结合,才能给双方带来较大的发展空间。制造商与经销商要想达到水乳交融的境界,确立双方的共同营销目标则是实现这一境界的基石,那么在实际工作中制造商如何与经销商确立双方的共同营销目标呢?

  我所在的彩电品牌在杭、嘉、湖平原积聚一定的影响力,但产品的美誉度有待进一步提伸,人员的推广力度应该加强,我们的经销商正好可以弥补我们的缺陷,它们的人员力量很强大,自身的渠道影响力较好,于是我们从双方的利益出发,一步一步地分析求证。制造商生产产品最终是获取利润,由于制造商出厂价已经包含产品的利润,所以最大化的实现销售便成为制造商的目标,同样对于经销商来说享有丰厚的利润则是代理产品的最大驱动。于是我们从以下几个方面出发,确立制造商与经销商的共同营销目标。

  1、 销售总金额的确定:制造商的目标是最大化的实现销售,选择经销商首先是看经销商的渠道能力,经销商应把自己当作制造商队伍的一部分,与制造商代表一起认真分析区域综合因素,得出一个较合理的年销售指标,同时提出一个冲击指标。

  2、 销商净利点的设定:经销商通过经销产品获取返利的形式创造利益,返利点在经销商年度经销合同中明确标明。制造商代表应该与经销商合作,一方面通过提高销量获得更多的返利,另一方面对经销商内部流程再造,尽可能地降低成本,这样经销商的净利点就会提高。

  3、 品牌指数提升率:品牌指数决定了产品未来的方向,尤其在技术变革日新月异的二十一世纪,品牌指数的提升关乎制造商的命脉。经销商利用长期积累的渠道优势,帮助制造商提升品牌指数,同时获得持久的产品代理能力。

  4、 产品区域有效覆盖率:经销商获得产品区域代理权后,与当地零售商合作将产品推向市场,有效覆盖率则是衡量双方合作成功的重要因素。只有达到一定的有销覆盖,才能保障年销售指标的完成。

营销目标设立后,必须将它们进一步分解到渠道中。在目标向下分解的过程中,经销商应该与制造商代表一起做好如下工作,才能保证营销目标在零售终端中较顺利的执行。

  1、确立相应的零售商销售政策

  制造商与经销商有一个年度计划,包含了一系列的销售政策 :月返,季返,年返,场租费,活动费,电庆费等等。经销商在向零售商供货时,面对的是不同类型的零售商,制定的销售政策必然有一些差异。杭、嘉、湖区域内,杭州的大商场付款方式多为月结制,不存在区间压货的情况,工作的重点是做好零售,政策的制订应向零售倾斜。杭州郊县及嘉、湖区域多为现款,这就客观存在进货难度的问题,政策的制定应增加返利因素,同时商场售卖人员的不确定性必然会牵涉到零售的激励性一面。

  2、引导零售商从产品及促销对接市场

  零售商在销售产品时,一般都是跟着制造商的指挥棒前行,制造商提供什么产品,展台上便出现什么产品。进入2000年以后,随着各种零售形式的大量进入,市场的竞争日趋激烈,零售商开始思考自己商场的定位,将制造商产品状况一并纳入自身的发展规划。这时候,制造商代表与经销商将产品走向及促销方针传达到一线零售商,零售商通过自己的分析判断,在经销商的协助下,制订一个较为完整的年度计划,并承诺一定的销售指标。就拿我所在的公司而言,2004年是产品升级年,等离子及液晶彩电应占据相当的地位,由于各方面的因素,产品的推出也是一个渐进的过程。第一季度重点推出42寸等离子彩电,液晶彩电仅限于小尺寸,第二季度液晶彩电全面上市,第三季度则是42寸液晶彩电上市及等离子彩电品种更新。根据公司的产品定位状况,制定相应的促销计划,第一季度是彩电旺季,等离子彩电采取积极的价格措施,争取尽量大的市场空间;第二季度是宣传月,针对液晶彩电的全面上市制定一系列的推广活动,有效地刺激市场认知度,拿到一定的销售业绩;第三季度是传统的彩电淡季,这一时期应加强等离子、液晶彩电的铺货进程,比如签定样机协议等,尽可能在有效网点都能看到本公司的等离子、液晶产品。第四季度彩电进入热销期,降价及促销活动轮番上阵,抢夺市场份额,为新的一年打下良好的基础。为此在和A公司谈年度计划时,我们考虑到A公司是百货商场,未来一定会受到家电连锁企业的冲击,产品只能定位在中高档。于是我们和代理商一起与A公司家电经理进行了卓有成效的沟通,并签定了备忘录。二月份将等离子彩电出样增加到两台,拆下四款低端CRT彩电,三月调进一个训练有素的高端产品促销员,六月下旬对展台进行全面改造,到时液晶彩电增加到五台,而CRT彩电进一步缩减到两台,同时承诺在十月之前有两次大型的现场演示活动,并在当地晚报上不断刊登软文,最终的结果尚不得知。但有两点值得欣慰四、五月等离子彩电销量第一次占据商场首位,零售商愉快地签定全年合同。

  3、分析当地市场状况寻求产品成长空间

  所有目标的实现必须建立在当地的市场土壤上,当地的市场状况决定了产品成长空间,直接影响到产品销量和利润。制造商代表与经销商理应将区域内网点逐一输理,结合产品的发展方向,确定重点目标市场,对重点目标市场的每家网点销售进行跟踪分析,找出其中与制造商产品对接的有效网点,利用经销商当地良好的人脉关系去影响它,在一定区间内达成一致。经过长期坚持不懈对市场分析求解,在一定区域内形成制造商、经销商、零售商三位一体的发展轨迹。

  4、物流配送及售后保障

  物流配送及售后保障对于营销目标的完成起着举足轻重的作用,物流配送是经销商取得代理资格的根本前提,因为经销商的当地性,所以才可以快速及时的将货物送到零售商仓库内,但是很多经销商对于物流成本的控制没有足够地重视。这时制造商应该与经销商一起分析零售商场的售卖状况,利用自己的促销队伍加以平衡,力争做到成本的最小化。售后服务一般都是由制造商独家承担,其好坏程度很大程度的影响消费者的购买趋向。经销商在当地具有很好的人和、地利因素, 双方在售后方面紧密地合作,必将推动零售的进展。

  由于经销商在当地有很好的人脉基础,只要工作得法,零售商一定会认真考虑经销商的合理要求,并体现于行动之中。零售商对于制造商产品 的积极性进一步刺激经销商的热情,使其感到与制造商的合作有很大的成长空间。制造商与经销商确立双方的共同营销目标,在执行中得到零售商的有利支持,这样才能推动市场的发展,保障双方的利益。

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