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云南太阳能企业为什么没能突出重围？ 太阳能热水器在中国走过了近20年的时间，真正在全国形成发展甚至“火爆”之势，是自九十年代末期。而云南省早在八十年代末九十年代初便得到快速地发展，其时相继出现了一大批太阳能企业，但大都是昙花一现，只有为数不多的企业至今仍有一定的规模，年销售额接近亿元，如曾占有云南近40%市场份额的同乐、太标等。 当然，直到现在云南省仍是中国太阳能热水器最为普及的地方，你只要到云南看一看，就会惊叹太阳能热水器的市场潜力有多大，无论是居民小区，还是厂矿企业、宾馆、医院，太阳能热水器均是星罗棋布于屋顶之上。试想，如果有一个房产商建房不预留装太阳能的管道，那他的房子出售肯定是大有问题。可是，就是这样一个市场，曾经多次上演了本地太阳能企业产品与外来品牌的拉据战，其结果众所周知：如皇明、清华阳光、华扬等一批太阳能龙头企业，以及江浙等地的众多小太阳能企业纷纷成功抢滩云南市场。 我们在为云南的太阳能企业哀叹的同时，不禁要问：“滇军”为何没能扩大地盘并走向全国，甚至连其根据地也没有守住？笔者曾亲自深入为一云南太阳能企业诊断，在此期间对云南太阳能企业深入了解，发现其存在不少共同的软肋。 一、人 企业应以人为本，任何一个企业均需要适合于其发展阶段的基本、必要的人员配置。 大多数云南太阳能企业的老板过去都经历过或大或小的辉煌，有一定的盲目自负，难以听取意见，企业的决策就难免存在很大的风险。其中，部分企业也引进过空降兵，但大都水土不服，一方面空降兵所曾经服务过的企业文化、环境等诸多因素不同；另一方面老板也很难做到“疑人不用，用人不疑”，同时本来低廉的劳动力成本是其一大优势，但外来人员的加入打破了其本来的薪酬体系，产生了相当大的抵触情绪。 几乎没有中层。中层管理人员是企业存在与发展的中坚力量，云南太阳能企业与全国大部分民营企业一样甚至更为明显，中层管理人员名不副实，企业组织架构及其岗位职责不明，老板到处救火，长期以来造成中层管理人员也习惯了应付差事，工作失去了主动性。 “员工等待明天的工作安排”。笔者刚入云南觉得十分奇怪，即使工作多年的老员工，看上去成天也忙忙碌碌，但是一沟通才知道，其本人并不是十分清楚其本职工作，基本上是领导遇事情来安排工作。或许有的员工很清闲地在等待明天的工作安排。 二、环境 地处彩云之南的云南省，大部分地方一年四季如春。笔者接触的很多云南人，其内心十分满足其桑梓之地，可能其本性上就缺乏温州人那种闯劲，改变生活的愿望、创新的意识远不及沿海地区。笔者曾诊断的公司，其外派销售人员到岗后，一般第一件事便是问当地主管，什么时间能回云南总部。 另一方面，云南本身的地理位置相对较为偏僻，对外的交通、信息的传播处于劣势。外界新的信息和观念对其的影响相对较小。 三、营销观念 思想决定行动。在实际工作中更是如此，当员工从内心的观念上认同各项制度的内涵，那他会从主观行动上较为积极。当一个企业上至老板，下到普通员工均从内心意识到：营销不光是销售部门的事，人人都有企业的危机感，那么其各部门的沟通协调、企业产品的质量、企业的创新等等会自然而然地更加适应市场的需要。 而现实中，云南大部分太阳能企业满足于本省这个具大市场长期带来的丰厚利润，只是被动地应付外地太阳能品牌对其市场侵蚀，反而大部分还乐观地认为：自己的平板太阳能完全能满足云南消费者的需求，在云南这样一个一类太阳能资源的市场不需要真空管太阳能热水器。 他们盲目地自信使其严重缺乏对消费者多样化需求的研究，更没有意识到开发新的适应其它市场的产品，适时走出云南迈向全国，创建全国营销网络，进行品牌经营。 三、发展战略 像VCD当初的兴起一样，国内外都没有太阳能热水器企业运做经验可以借鉴，所以很多行业标准欠缺，尤其是现代化的制造流水线根本没有标准可以参照，正是因为这样整个行业进入的门槛比较低，基本上没有制造以及品质保证等固定资产的大规模投入就可以进行生产，造成大量小的机会主义企业的进入。 另外，自九十年代末开始，全国市场迅速发展；此期间也涌出部分象皇明、清华阳光、华扬、天普等知名品牌。 在这种背景下，部分已完成一定积累的云南太阳能企业想走向全国，却缺少较为清晰的发展战略规划，不十分明确企业要做到什么目标，在哪个发展阶段要达到什么样的状况，辅之配备什么样的资源等。 笔者曾诊断的企业便是一个很好的例证，其在上海成立营销中心，并不清楚全国市场要达到什么样一个目标，甚至今天幻想企业能达到年销售额几个亿，明天又想年销售额能达到几十个亿，却没有与这个目标奋斗的具体阶段性的策略。结果当市场一遇到困难，信心全无，决策更加盲目，很多市场被迫撤退，人员流失严重，营销中心职能削减。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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