为了能迅速打开市场，该产品的市场策划从概念设计到产品的包装、上市，从广告战术的运用到终端促销，每个细节都可以说是丝丝入扣。在一级和二级市场销售渠道的选择上，考虑到自己高端产品的价格因素和近年来现代渠道强劲的发展势头，A公司决意走渠道完全扁平化路线，选择了以大超市、大卖场为代表的现代渠道，意欲自己掌控零售终端。

　　经过紧张的筹划和准备，该高端饮料产品的600ML规格装很快上市，并且无论从产品包装还是价格定位都与竞争对手产品有明显的差异化，企业对这个产品寄予厚望，希望能藉此冲击高档市场，赚得更多的利润。但几个月过后，原本以为可以激活市场的高端产品销量一直不温不火。由于目前的现代终端渠道实力雄厚，要价高，A公司在终端直营上投入了较多的资金，而未能形成规模的销售额却并不能支撑较高的销售费用；加上终端直营收效较慢，难以在短期内迅速打开市场，A公司迫于日益紧张的资金预算压力，同时也为了规避较高的经营风险，不得不延缓高端果汁饮料市场开拓的步伐，公司的决策层也在开始考虑是否要把这场看不到胜利的“战争”打下去……

　　A公司的高端产品由于定价相对较高，所以其目标市场主要集中在经济相对发达的地区，如人口集中的省会城市和地级市，那里产品需求量大，区域的销售规模效应能够支撑供应厂家“多频次，少批量”物流配送的高额成本，因此渠道可以相对较短，以扁平化渠道模式支持厂家的集约化营销管理。但这种渠道方式存在两种不足之处：　

　　渠道规模偏小。许多公司受到渠道扁平化的影响，意欲缩小渠道的规模和数量，但这并不意味着渠道的规模越小越好，因为过小的渠道规模可能会产生所谓的“金鱼缸效应”： 一小缸鱼没有一大缸鱼好养。养一小缸鱼的话，如果出现异常问题，可能很快就会恶化而无法收拾。而养一大缸鱼的话，出现问题后会有一个缓冲期，不会迅速恶化。在此期间，养鱼者可能会发现问题并及时处理，这就被称作“金鱼缸效应”。由于A公司没有将一些二级卖场、社区性超市纳入主渠道范围之内，“金鱼缸”里的“鱼”虽然够大，但不够多，而且这些“大鱼”都是每个“捕鱼者”的目标，这也说明了最短的渠道往往是最挤的。在此狭小拥挤的现代渠道内，A公司必须精耕细作，充分挖掘渠道潜力，除了通过大卖场和连锁超市之外，还应通过大量细而密的网点即二级卖场和社区性超市最大限度地向消费终端靠近，以提高产品的铺货率和市场覆盖率。

　　渠道模式单一。虽然A公司高端产品的市场主要集中在一级市场，但经济欠发达的中小城市和县城仍然占有一定的市场份额，而且当一级市场竞争越来越激烈时，厂商必然都会将市场竞争重心转移到二、三级市场，为了能够在二级市场抢占先机，赢得主动，A公司在二级市场仍选择现代渠道。现代渠道的发展和壮大，主要依赖于自身的规模效应和城市的集聚效应，所以在大城市和一些地级市优势明显，但在横向扩张上会受到地域经济的限制，在面对中小城市强大的“地头蛇”时并不占优势。二级市场的大卖场和大超市相对较少，规模也相对较小，其对物流配送的要求很高，不宜直接掌控，渠道结构仍会长些。在这种情况下， A公司的传统经销商仍具有很高的商业价值，因为对于新进入市场的某些品牌而言，借助经销商的力量是成功的“捷径”，毕竟现有的经销商熟悉自己公司的运作模式，也更熟悉各个环境文化差异甚大的地区。利用经销商强大的分销能力可以将货分销到各地并尽快在当地立足、成长，这样可以利益共享，风险共担。A公司高端产品处于刚上市的初级阶段，在二级市场采取合作分销渠道显然比自己单兵作战更合理，即只有当其高端产品达到一定的成熟度或其合作分销渠道逐渐失去弹性后再考虑用终端直营渠道代替。

　　由上可以看出A公司的渠道模式的缺点：整个市场的渠道规模和数量太少，只要市场上稍有风吹草动，整个产品的经营销售都要受影响，从而会加大了企业的经营风险，而且单一渠道对A公司来说更不容易维护和调整。显然，A公司除了需要在一级市场扩大渠道的规模之外，还需要补充其它的渠道模式来平衡渠道比重，弥补单一终端直营渠道的不足。

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