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组织资源:对接渠道模式的“能量”


中国营销传播网, 2004-11-09, 作者: 贾昌荣, 访问人数: 6033


  价格战、概念战、技术战等竞争手段只不过是一件“外衣”,剥去“外衣”就会发现市场竞争的深层次表现则是资源竞争,而在诸多资源中渠道资源所发挥的竞争效用已为广大生产厂商感知,于是一场声势浩大的“生产商渠道集权运动”轰轰烈烈地拉开了帷幕。最根本的表现就是“渠道模式革新与再造”、“削减不可驾驭的渠道商”,对此可口可乐于1998年通过“101计划”整肃经销商、2000年IBM以“蓝星计划”重整经销商、2003年上海通用通过PDCA计划整改淘汰经销商……渠道开始处于一种动态调整中,渠道运动风生水起。为构筑渠道竞争力,生产厂商都在力求为自己量身打造渠道模式,并不断根据市场形势变化进行渠道战略规划、渠道模式创新乃至再造,同时加大了下游渠道商管理力度,排除异己以达到掌控和驾御渠道力量的目的。

  然而,下游渠道商作为地方销售势力,并非“泥人”,生产厂商的渠道战略执行起来也并非“一帆风顺”。以宝洁公司为例:2003年年初,宝洁公司开始正式推行“McSalesModel”新的销售管理模式,宝洁公司要求经销商按照全国统一的模式,根据不同类型的销售渠道,对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化,全面“同化”渠道商,这次渠道模式“梳理”很成功。然而,就在此前的1999年,宝洁公司的“宝洁分销商2005计划”提出对分销售商进行整改,削减处于边缘的小分销商,只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商,对分销商进行“紧密控制”,并推进分销商转型,试图将多级代理商驯服,简化并一手掌控,但遭遇抵抗,宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。看来,即便是有着丰富市场管理经验的跨国公司,在面对着渠道战略变革时,也并非振臂一呼而应者云集,这更是国内90%以上的生产企业的渠道难题,执行起来总是比预期“缩水”,导致渠道战略“流产”。

  我们知道,渠道力量包括生产企业内部力量(总部的销售、服务、配送等部门及分支机构)和企业外部力量(如经销商、代理商、终端商等),正是这种内部和外部之分,容易产生冲突,,甚至遭遇渠道“抵抗”,使生产商勾勒与描绘已久的渠道战略化作幻影。渠道冲突解决起来并不容易,这是生产厂商的渠道战略执行的最大障碍。同时,尽管渠道战略执行的周期性相对较长,但渠道扁平化、营销模式不断创新等因素导致一项战略的执行必须拥有一定的效率,这就在时间、速度和质量三方面提出更高的要求,效率直接关系到渠道战略能否成功实现。因此,作为生产商的桌面难题——渠道战略的执行力问题,有必要研究一下解决方案了。

解剖渠道力量

  如果把生产厂商营销系统中的渠道组织力量准确分层,可以划分为以下几个层次:决策层、管理层、执行层、基层。决策层、管理层、执行层一般是生产厂商内部环节,当然执行层也可能是外部环节(诸如采取中国市场总分销、包销、买断经营等模式下),同时有些情况下执行层和基层可能是重叠的,诸如采取直销模式的戴尔公司,其分公司既是执行层又是基层。有一点很明确,那就是不同层次组织构成,以及对渠道模式、管理所肩负着的责任、利益重心也各不相同。为说明问题,特把渠道层次、渠道组织、组织功能加以图解:

  从上图中,我们看到渠道战略从决策层出来后,最终落实到市场中去要经过很多道环节。记得有一个“排队传话”游戏,由第一个人传到最后一个人时已经面目全非了,其实渠道战略执行起来不亚于做“排队传话”游戏,任何一个环节出现问题都会使战略执行起来产生偏失,最直接的表现就是生产厂商和基层渠道力量渠道模式不能对接,甚至大相径庭院,这决非危言耸听。


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