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宜家回归 当廉价被贴上高档的标签，后果会是怎样？市场就和宜家开了这样一个玩笑。在国外一贯靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国被误解，给中国消费者留下了高档、时尚的印象，而这样的结果却又导致了它在中国的前进步伐并没有像它在其它国家那样快速，并且销售额增幅在逐年递减：2000财年（1999年9月－2000年8月）的增长率是50％，2001财年为43．6％，2002财年为25％左右，2003财年为24％。 现在，宜家已经开始明显的转型，希望通过一系列的策略调整，扭转自己的“贵族”印象，恢复到无论在瑞典本土还是北美市场上一贯的 “家居便利店”形象，重现以家居解决方案、为顾客提供质优价廉的便利家具见长的本色。 今年9月1日，宜家中国区经理杜福延在上海宣布，在中国销售的1000种商品全部降价销售，降幅均值达到10％以上，其中最大降幅达到65％左右。杜福延同时提出，在从9月1日开始的2004财政年度中，宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。这个数字据宜家中国公关经理许丽德在接受《经济观察报》记者采访时说，是经过了宜家市场调查后取得的平均值。 谈到价格变化的原因，许丽德解释说：宜家进入中国后一直都有降价行为，降价并不是新鲜事。“我们希望有更多的中国人来宜家购物。中国经济发展有目共睹，中国在宜家全球业务中应该有更好的业绩。但如何才能达到这个目标，降价自然成为了前提。” 据瑞典宜家公司刚刚公布的2003年财政年度经营报告显示，宜家集团2003年财政年度的全球营业额为115亿欧元，其中在中国的销售额达到7．13亿美元。看来，正如许丽德所言，中国市场的作用还没有发挥出来，但是中国市场很有潜力。尽管宜家当前在中国的销售额比重很少，但中国市场的重要性却是难以替代的。 当记者询问以前宜家商品价格高的原因是否与宜家的全球采购有关时，许丽德承认，的确存在着这样的因素，但是随着宜家加大在中国的采购力度，宜家商品的价格会降低许多。“我们的降价绝对不是牺牲利润的降价，”许丽德说，“早在1973年宜家就已在中国采购产品。中国现在已经成为宜家采购大国之首，我们的成本会越来越低，并不会损失利润，而商品价格也会越来越贴近中国大众。” 打折的方式是否就能立刻撕下贵族的标签？答案并不是惟一的，这只是变脸的第一步而已。许丽德说，一系列广告、公关活动也会随之而来，比如在宣传上将加强宜家文化介绍。对于市场相关活动的投入，许丽德没有透露，她说：“当我们告诉来宜家的所有消费者为什么我们用平板、为什么我们运输收费、为什么安装收费时，消费者会渐渐理解我们，然后接受宜家的文化。” 宜家在中国这6年的扩张非常谨慎，而根据调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家，仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。宜家终于按捺不住扩张的渴望，在宣布大幅降价的同时，宜家同时表示，将在今后7年内以北京、上海、深圳、广州四地为中心在中国拓展，至2010年，宜家家居在中国新增店铺数量达到10家。 在国外，宜家往往采用买地建店的方式，但是在中国目前北京是采用租借的方式。许丽德告诉记者，这样的方式从长远上看是不及自建的方式减少成本，何况宜家在中国的战略是长期的，短期的行为不可取。因此，现在上海的店是投入了6000万美元修建的，而将宜家以前的租借地开的店关掉了。 据许丽德介绍，未来增加的8家店将全部采用自己投资的方式，但是具体投资数字，她不愿意透露，理由是宜家是一家私人企业，从不公布任何商业数字。 此时，新的问题又来了，外界传言宜家在中国目前并未赢利，自建开店是否会导致成本的增加？能否给利润带来更多的压力？ 对于记者提出的这个问题，许丽德给出的答案是：宜家是从长远考虑在中国的发展问题，对中国目前是否赢利并未考虑那么多，“我们并不是说希望多少年内收回多少成本，在哪一年实现赢利，只是希望现在能够给中国消费者带来新的生活方式与理念，就像当年进入中国时我们带来了家居的概念一样，那时的中国还没有这个词语。” “除了扩大规模，我们更多的考虑是如何降低成本来满足中国市场需要，这也是未来更好地扩大销售、增加利润的需要。在2004年财政年度里，宜家将把在欧洲生产的产品拿到中国来生产，而且将通过本地采购来降低成本。宜家已经在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心。这些都将是减少成本的行为。”她说。 在采访时记者了解到，宜家原来设立在北京的中国总部日前搬到了上海，据说这也是因为扩张的需要：“未来几年我们将在深圳、广州开店，上海会是一个比较中心的地方。” 恪守节俭是宜家创始人坎普拉德从创业至今一以贯之的生活态度，因此宜家拥有天生的节俭文化。一切以降低成本为核心，从设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本，使宜家走向了成功，但是这种节俭在某种程度上似乎影响了它在中国市场的发展。宜家的服务人员相对较少，这种无人服务模式节约了大量人力成本，在国外得到市场检验并认可。另外，宜家提供的平板式包装也是宜家文化重要的一部分。但这两点宜家引以为傲的经验却好像不太得中国消费者的欢心。 “我不认为优势没有成为真正的优势，只是消费者接受时有一些误会，其实，宜家就是一个超市的概念，超市这种业态被中国消费者喜欢，他们认为这种无人服务的购物很自在，但是宜家的这种经营方式在中国不被一些消费者接受也是事实，我们会保留现有的业态，在这个形式基础上做好服务，随着消费者进一步了解了宜家的文化，我们双方的默契也就形成了。”许丽德说。 不过，宜家也已开始做出调整。比如，经过与中间商的协调，确定一个双方都满意的价格，从而降低送货上门的费用；考虑到很多中国消费者远离宜家商店，宜家在中国市场的退货日期从14天延长到60天。 原文发表于《经济观察报》2003-09-22第127期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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