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资生堂中国战略启思录 十年前资生堂丽源化妆品有限公司在北京经济开发区破土兴建。十年后资生堂以其迅速成长、骄人业绩、简约高贵的艺术风格树立了中国化妆品市场成功经营的典范。资生堂在中国十年发展历程给全球化浪潮中的中国化妆品企业带来诸多启示。 启示一：多品牌经营细分消费市场 20世纪80年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。1987年，资生堂决定转向个别营销，并提出“体贴不同岁月的脸”，对不同年龄段的顾客提供不同品牌的化妆品。 在中国资生堂继续了这一策略。市场统计显示，中国大陆使用"资生堂"品牌的消费者多为35岁左右的女性，而"欧珀莱"的拥趸则在25岁左右。这种分层完全符合资生堂公司扩大市场占有率的销售策略。无论在哪个百货公司，"资生堂"和"欧珀莱"的品牌柜台都完全分开，特点鲜明。比如，"资生堂"的形象广告永远保持优雅而前卫、神秘而抽象的传统风格，而欧珀莱的形象代言人则多为青春亮丽的当红亚洲明星，充满朝气、亲切明快。这种市场策略既突出了资生堂产品涵盖中、高市场需求的丰富性，也安抚了不同层次消费者的微妙心理需求。 资生堂在中国大陆除拥有资生堂、欧珀莱这些耳熟能详的品牌外，还拥有以最高级品牌的姿态进驻百货公司，主要锁定为“无法满足目前使用的化妆品品牌所提供的服务之女性”的ole de peau BEAUTE（肌肤之匙）；意为唯一，是第一套由日本资生堂研发成功、针对男性所设计的完整系列保养品UNO（吾诺）；以彩妆为主面向“新感性派女性”销售，阐述“活力、开朗、积极向上”的行销理念的Za（姬芮），更有专门针对中国成功男士推出的高品质、高品位产品男用系列ＪＳ（俊士）——这些缤纷多姿的品牌世界构成资生堂中国开拓与继续发展的基石。 启示二：产品分生策略实现品牌价值的最大扩张 与一般化妆品公司不同，资生堂对其公司品牌的管理采取所谓的品牌分生策略，每一品牌设立一个独立的子公司，每个子公司可以针对这一品牌目标顾客的不同情况，制定独立的产品价值、促销策略。这样，内部品牌之间也要发生激烈的竞争。其中台湾市场為符合新消費市場及消費者消費行為的改變，更為滿足不同客層消費需求，多品牌、多通路、多元化的經營策略是時代的趨勢，1992年成立關係企業法 麗國際股份有限公司，代理所有OUT OF SHISEIDO國際品牌，將全新化粧品牌依其品牌屬性導入各式通路或以新的服務、販賣方式提供消費客群新奇且自主的消費服務。 采用这种品牌管理策略主要原因在于随着品牌的增加，原有的企业品牌并不能荫盖所有品牌，既有的企业形象非但能为现有的品牌增加价值，甚至可能抵消品牌个性的某些重要方面，而同样现有品牌亦有可能削减长久以来形成企业形象。资生堂在中国长久以来形成的优雅、高贵、经典的品牌形象并不一定适和运用到中低价位或时潮性很强的化妆品品牌之上 。为此资生堂在上海中信卓多姿生产的ZA，UNO等品牌并未象欧珀莱一样背书上资生堂，而是独立经营，独立发展。并在2002年引进了FITIT（斐迪特），并在其旗下引进泊美、珊妃等三个中档价位的护肤与彩妆品牌在中国百货商店内设立专柜经营。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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