|
|
|
|
不能业绩延伸的品牌延伸 二十一世纪在品牌运作中最炙手可热的现象莫过于“品牌延伸”了，无数五花八门的“品牌延伸”理论、模式、成功案例在我们身边载沉载浮，已经让很多的企业都认为提升业绩和降低风险的不二法门就在眼前。然而从十年来品牌延伸的企业实践而言，却罕有无懈可击的成功先例，比如在家电业几乎所有的企业都进行了品牌的延伸，单一个长虹就延伸出了八大产品门类，然而除了彩电之外几乎所有的延伸都是“只长叶不开花”；医药保健业的海王，虽然通过主副品牌的模式延伸出银得菲、银杏叶片、金樽、牛初乳等诸多花样，而且花了三个多亿的推广费用支持其品牌延伸，然而“种下的是龙种，收获的却是跳蚤”，以至于被业内笑称“没有销量的品牌工程”，其实应该是“没有销量的品牌延伸”。 笔者在对这些“没有业绩延伸的品牌延伸”的案例研究中发现，尽管这些失败的延伸往往有良好的用意，也不乏周密的规划部署，确实也根据情况的变化不断地在做调整，然而他们或有意无意地或以偏概全地忽视了“品牌延伸”的基本原则，所以再好的战术都没有办法帮助他们在基本面出错的情况下有所改善。 一、南辕北辙（没有弄清所需要进行的品牌延伸的性质） 实际上品牌延伸有两种不同的类型，一种是纯粹的产品延伸，不包含任何品牌资产的转移，只是从一个产品发展到第二个产品，比如海王的延伸到就是这样。这种延伸比较适合于那些没有品牌基础的企业进行产品多元化（因为没有品牌基础就谈不上品牌的转移），在这种延伸中主要考虑的因素应是产品的相关性，产品的关联程度越小越应该考虑使用独立品牌。海王的问题就出在这里，明明自己在推出“银得菲们”之前就根本谈不上有什么品牌历史和品牌影响，却偏偏要采用“主副品牌”的结构，“主品牌”在自身为零的情况下哪里会对“副品牌”有其策划人自吹的“用主品牌拉动副品牌，通过副品牌反哺主品牌，形成良性循环”的结果出现；而且其产品本来的相关度是比较低的，是可以分散风险的，偏偏弄了个“主副品牌”人为地去制造风险，结果搞得是“一损俱损，全军覆没”。 第二种是基于品牌资产的延伸，这种延伸除了在形式上从一个产品发展到第二个产品，在内涵上也涉及到品牌资产的转移，绝大多数强势品牌的延伸就属于这一类。但这里面有一个重要的误区值得澄清，在“品牌核心价值”大行其道的今天，很多人误把基于品牌资产的延伸当做基于品牌核心价值的延伸，认为延伸必须有品牌核心价值基础，这就是所谓的“核心价值中心论”的一个论断。甚至为了这个在九七年娃哈哈延伸到饮用水曾经爆发了激烈的论战，“核心价值中心论”者指责娃哈哈饮用水不能延续果奶的品牌核心价值，断言必将延伸失败，然而娃哈哈这次延伸实际上是基于品牌知名度资产的延伸，并非一定要有相同的核心价值，结果实践证明了知名度资产的延伸也是可行的。另外零售业、银行业也常常采取基于忠诚度的延伸，工业品企业也常常采取基于品质认知的延伸，所以应该放弃狭隘的核心价值标准，采用综合性的品牌资产标准来衡量这一类型的品牌延伸，大道渊深，岂能只用一把尺子来量？ 二、误入歧途（品牌延伸到了危险的行业） 单有正确的延伸模式也是不够的，行业本身的影响也至关重要，就好比再好的马，你把他丢在泥潭里，不但跑不快而且还会越陷越深。拿长虹来说，品牌延伸是对的，单一品牌的模式也是对的，但延伸到空调、DVD上就是不成功，问题在于品牌延伸选择的行业不对，空调行业的市场增长在放缓、盈利能力在下降，而竞争在加强，领导品牌的集中度越来越大，这种格局即便有强势的品牌资产也是难以突破的。想当年格兰仕要从微波炉延伸到空调“彻底打破空调市场格局”，结果怎样，还不是和长虹差不多。所以光方向对也是不够的，得路也走对。 最适合于进行品牌延伸的行业应该是成长型的行业，而非成熟型的行业，如果你不幸进入了一个成熟型的行业，你必须通过市场细分找出一个成长型的区隔市场，否则再有实力也可能“折戟沉沙”。比如海信进入空调业时实际上时机也不太好，但他并没有硬拼硬打或随波逐流，而是通过市场细分找到了富有潜力的变频市场，结果通过扛起“变频革命”的大旗一举跻身前列。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
