三、抓业务不抓管理是各个渠道商亟待解决的问题

　　对一个专业的人来说，“抓业务不抓管理”的说法本身就是错误的，业务是具体工作的处理、完成，管理是有组织、有计划、协调一致的做工作，两者不可分割，但实际中聚利源们却硬生生将其分开而不觉察：

　　表现在：

　　第一，受做销量不做品牌的影响，忽略市场部建设。

　　市场部建设向来被认为是一个企业市场营销化的只要指标，对渠道商一类的营销公司来讲，市场部的建设更显重要，但在聚利源，因为长期以来沿袭销售一揽子都做的习惯，没有专门的部门或个人从事沟通、计划、推广、制订政策和考核的工作。

　　第二，业务员考核指标单一，有回款就是好业务员。

　　在聚利源业务员管理粗放的就像“放羊”一样，早上报个到就出去跑业务，跑什么地方、做什么事、有什么目标没有人晓得，下午也无需回来，因为业务员“一回来他就可能少跑两个业务”。同时，在月度考核指标上，仅设回款一项。这是众多经销商都犯的一个问题。聚利源业务员的工资制度是，一个基本工资一个基本回款任务，完成基本任务就可以从超出部分提成。其他的象开发销售点的质量、铺货的情况，理论上有要求，但没有考核，加上网点太多，实际就成了业务员自己说了算，到头来很容易形成死点增多、拖欠款现象严重等情况，我们去聚利源前仅酒店部一名一个月的新员工就造成铺货损失2万多，而业务员以种种理由私结货款或以公司名义乱签单的情况也屡屡发生。

　　第三，有招聘没培训，公司成为业务员的自我训练营。

　　在聚利源，我们只看到了一本正在编撰的薄薄的业务员培训手册，而且其中内容以产品知识和公司历史为主，一些具体的诸如公司业务流程、业务表格、制度规定、业务技巧、特殊问题处理办法等这种对业务工作给予帮助的东西却没有提及。据了解，公司希望业务员以招进来就能上手工作，而部分业务员则把聚利源看成是自己业务提升的训练营。

　　第四，营销人员执行不力，却束手无策。

　　营销执行不力主要反映在制度的“令不行禁不止”上，你说这样做，他却那样做，你说不要做什么，他却要试试做什么……我行我素者是这种现象的代表；其次是执行质量有偏差上，你让他搞个歌舞促销，他就找个小乐队和几个没有专业素养的歌舞表演者，在台上胡乱一唱一跳，算是完成了任务，或者礼让他多去终端看看，他就当作逛商场，走走看看，具体有什么问题视而不见。前者的结果是管理者急死了，后者则是气死了。聚利源在邀请我们咨询前，就已经既急又气了。要命的是，管理者对此却束手无策，奖罚没有依据，即使有又担心罚了说了人家一走了之。

　　为此，企业应该在完善公司组织结构的基础上，通过强化执行力改善只抓业务不抓管理的情况。

　　以聚利源为例，我们根据实际情况在商场部、酒店部和外阜部之外招聘了一个市场专员，会同商场部促销员主管，在管理咨询公司的帮助下实施政策制订、活动设计、广告宣传、人员培训、计划和考核工作，使业务员专注于网点开发、沟通、理货、物流和结算等工作。

　　同时对业务员执行不力，我们从六大块工作（即工作职责、工作方法、工作标准、工作监督、结果考核和人员激励）入手调整，前三者是工作执行前的基本要素，包括应该做什么、怎样做、做的什么程度达到什么标准等内容，而工作监督则用于修正事务操作，结果考核和人员激励的目的则在于评价执行情况和建立一种工作风气。

　　通过明确业务人员的工作职责、目标，原来业务员不知道自己的计划是多少，职责是什么，向谁汇报工作的问题迎刃而解。对于工作方法，我们采用了编撰《业务员工作手册》、《促销员工作手册》和培训两种办法，前者进行长期投资和规范，后者解决现实的操作问题。最重要的是我们强化了监督考核力度。

　　比如在我们刚要求所有的业务员必须填写业务员日志表，养成良好的工作日报习惯，及时反映市场动态建立信息管理系统（客户信息、终端信息、竞品信息、业务员报表等）的时候。这些习惯了没有约束的业务员进行了无言抵制。有这样一个例子，当我们刚公布制度时，就有两名以生病为由请假不上班、两名提出辞职请求，多人对公司领导反映接受不了或咨询公司在整人等等意见。因为事先有了充分准备，所以对提出辞职的，我们经过考察批准了其中一人；对请假的我们则“将假就假”，在进行慰问的同时按制度扣发其基本工资，并告知请多长扣多长，如果没有病历以旷工论处。结果没两天两个人就都来上班了，且不再对别人讲自己生病的事。实际上，我们每天派人与各部门一起开晨会、填表格、讲问题、提方案，并以简报的形式讲评国内外大型饮料公司业务管理经验的方法，对改善执行力也提到了关键作用。

　　在市场方面，我们则制订堆头陈列、POP张贴、货架陈列、端架陈列、赠品及品尝的具体执行标准，并有公司专门人员以“商场巡检表”的形式对售场氛围营造情况进行检查总结。同时采取跟进式培训的方式，即对业务员和促销员的工作进行监督，又给予现场的指导培训，类似教育学“一对一”与“现场教育”的学习效果。实践证明，这种方法不仅保证了业务员做了对的、有效的工作，而且使部属下去的各项促销活动得到了坚决执行。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： chinasun508@soh.com

第 1 2 3 页

	韩志锋：韩志锋（笔名晗之），品牌营销和公共关系专家、中国国际公共关系协会公关公司工作委员会委员。本科毕业于复旦大学，MBA。长期从事企业品牌管理和咨询工作，先后工作于海尔集团、海信集团和国内TOP20公关公司。曾独创“品牌资源说”，并入选余明阳老师主编的《品牌学教程》，著有《左公关右广告》、《爆发式增长——互联网时代企业从优秀到伟大的必经之路》两本书。
	查看韩志锋详细介绍　　浏览韩志锋所有文章

相 关 文 章（共4篇)

战胜渠道商的“四大心魔” （2006-07-19, 中国营销传播网，作者：张立强） 小渠道谋变之道 （2004-06-11, 中国营销传播网，作者：孙文军） FMCG的渠道和经销商管理变革 （2002-06-26, 中国营销传播网，作者：俞雷） 经销商管理20则 （2000-06-27, 《销售与市场》1999年第五期，作者：王荣耀、金焕民）