二、多数渠道商有经营没规划

　　这一点实际与前一问题是相辅相成的，聚利源在其成长的近10年间，几乎是每两年一换主要产品，从最初的青岛啤酒到娃哈哈和几个地方白酒品牌，再到隆氏花生露、叙府酒和CZW，可谓是利润主导经营，虽较专一于食品行业，但却没有形成一套健全的“新产品开发及选择”体系，从一些指标的评价上取舍要代理的产品，比如市场潜力、公司资源利用率、利润、市场竞争状况和厂家支持等。就具体工作而言，山葡萄酒经过媒体的曝光后，必将引起国家有关部门的重视，出台国家标准、强化质量监控和进行价格约束等势在必行，聚利源若不能及时调整产品结构，改变经营重点，将可能面临比媒体危机更大的危机。

　　我们知道一个企业的经营对于全体员工必需有一个赢利之外的共同远景（目标），唯有此企业才可以凝聚员工长期发展。有这样一个寓言：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”很显然，此三人中第三个才是干得最心安理得并充实愉快的一个，原因是他知道团队的整体目标并将自己的目标融入了进来，然而聚利源以及诸多的区域经销商就没有提供自己员工以“盖教堂”的远景目标。根据我们对聚利源20多位员工的深入访谈结果，公司中层以下无人知道公司的未来目标是什么，而对于即期的工作安排，也仅是需要干什么了或领导安排干什么了就干，主动性和目标性相对很差。如此，我们也不难理解聚利源存在的广进广出的人员流动形象。

　　反映出聚利源式渠道商缺乏规划的另一个因素是家族经营模式，由夫妻店做大成为区域实力型渠道商的例子比比皆是，因此少不了公司各类岗位由自己亲属担当，这样做有一个基础是亲属更让老板放心，在别人离开自己的时候亲属可以监守岗位。所以，对聚利源来说人员广进广出虽有影响却没有伤筋动骨的主要原因就是有5、6名自己的亲属在公司。但是不可否认，他们在保持公司稳定的同时严重阻碍了公司的发展，外部优秀的人进不来或者进来了呆不长，加上亲属素质的局限，思想相对封闭，时间一长企业就在“不进则退”的市场环境中灭亡。

　　再者，聚利源内部在资源配置上的不合理也是欠缺规划的一个表现。根据我们的了解，聚利源目前人员除总经理、少数财务和后勤人员外，其余均为营销人员，分配在商场部、酒店部和外阜部。通过我们对公司产品、人员及分部门的销售贡献率及赢利贡献率的分析，发现双率最高（分别达到72％和70％）的商场部和双率次之（分别为18％和21％）的外阜部在人员与费用投入等方面的资源投入却明显少于酒店部。而调研显示，在QD周边的城乡结合地中低档价位野生葡萄酒的消费量巨大，且县市一级都又实力较强的二批商，进入成本较低，是应该开发实际而被忽略了一个市场。反映出公司资源配置不合理。

　　对此的解决办法有以下几点：

　　第一，用事实说话，解放老板的思路，在经营的基础放眼未来，完善规章制度和企业文化，统一并明确公司远景目标。

　　第二，在远景目标的基础选择产品和强化人员队伍建设。逐步形成自己的核心经营优势和人员队伍。

　　第三，根据产品销售特点和市场竞争情况，由专门的人员进行投入产出率分析，合理配置公司资源。

第 1 2 3 页　　　　下页：渠道商亟待解决的问题 8

	韩志锋：韩志锋（笔名晗之），品牌营销和公共关系专家、中国国际公共关系协会公关公司工作委员会委员。本科毕业于复旦大学，MBA。长期从事企业品牌管理和咨询工作，先后工作于海尔集团、海信集团和国内TOP20公关公司。曾独创“品牌资源说”，并入选余明阳老师主编的《品牌学教程》，著有《左公关右广告》、《爆发式增长——互联网时代企业从优秀到伟大的必经之路》两本书。
	查看韩志锋详细介绍　　浏览韩志锋所有文章

相 关 文 章（共4篇)

战胜渠道商的“四大心魔” （2006-07-19, 中国营销传播网，作者：张立强） 小渠道谋变之道 （2004-06-11, 中国营销传播网，作者：孙文军） FMCG的渠道和经销商管理变革 （2002-06-26, 中国营销传播网，作者：俞雷） 经销商管理20则 （2000-06-27, 《销售与市场》1999年第五期，作者：王荣耀、金焕民）