3．渠道管理：让经销商称为配货中心

　　脑白金启动的时候，采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商、在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平化”，尽管公司内部办事处是分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分，将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。

　　在功能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、终端促销、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下，经销商的作用已经非常有限，实际上仅起到一个配货中心的作用。正因为这样，脑白金给与经销商的利润率，相对于其他产品并不丰厚。

　　脑白金制造的这种渠道策略，后来被饮料、家电等行业借鉴了，现在被称为“联销体”。这种模式1998年脑白金刚启动地就采用了，相比之下，娃哈哈、伊利冷饮等的渠道策略，和脑白金的渠道策略有异曲同工之妙，但它们使用这种策略的时间上却要比脑白金晚一到两年时间。

　　脑白金在进入某一市场之初，还采用了倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓难度、铺货难度，脑白金的现款现货政策，也和到做渠道策略有关。

　　4．管理创新：财务扁平化控制

　　在巨人脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这必将降低现金流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏帐等问题。巨人集团垮台，部分原因就是现金流困难时，经媒体报道后，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流，虽然巨人集团空有3亿多的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解。

　　脑白金启动后，为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险，不再设分公司，而只设置办事处。因为办事处没有独立法人资格，没有独立财务权，公司货款流程中间减少了分公司环节，直接由经销商打款给总部。这种企业结构设置大大加快了现金流转速度，还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能。

　　在分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用，办事处独立核算，自负盈亏。这样就很容易地控制住分公司的费用（这种方法弊端也很大，主要的弊端是，办事处负责人手中的大量提成，可能会为了完成销售任务，补贴经销商冲货、降价，从而冲垮产品的价格体系）。

　　在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体扣率（比较低），要求办事处经理必须按照总部规定的扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事处提成来支付。这样就很大程度上控制了媒体成本。而在媒体费用现金流向上，因为广告合同统一由总部签订，费用由总部直接划拨给媒体，办事处并不能接触到现金，也大大降低了办事处利用广告赚取回扣的可能性。

　　在脑白金的管理创新，其本质是财务控制方面的创新，即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用，从而从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。

　　在对经销商的政策上，脑白金采用现款现货，加快了现金流转率（这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证，虽然非常安全，但却是以牺牲经销尚利益、降低销售额为代价的）。这种以财务控制为核心的管理方法，和联销体是不能分离的，两者相辅相成，现在已经成了很多消费品企业的主流模式。

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