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情境领导模式--一种有效和实用的员工开发工具


深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2003-02-18, 作者: 刘平, 访问人数: 21605


一、引言

  “情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人,被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课,掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性,麦肯特公司根据客户和市场的需求,随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广,经过中文翻译和本土开发,从 2002年6月以来,在中国许多城市,举办了多次中文情境领导公开课和企业内训,得到中国众多的本土和跨国公司的认可。

  笔者在多次参加情境领导培训(包括保罗·赫塞博士首次来华授课)和笔者进行授课时,感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时,也非常关注课程的实用性,并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用,尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高,除了领导员工,还应承担起员工的开发,这样才能使企业可持续良性发展,但如何能做到?这在目前市场竞争,就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发,对员工的开发没有明确实用的方法,而情境领导这个以被领导者为中心的模式,可以提供一套开发员工有效和实用的工具,增加员工的满意度,提高员工、自己和团队的绩效,让员工和自己领导的团队一起成长。

  “情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为,来诊断出被领导者的工作表现,以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期,他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里,赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究,更新完善“情境领导”的理论,更增加了大量的实际之例证,并制作了很多的习题,来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式,所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发,已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓,如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工,提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。

二、案例A(新的团队领导者)和初步分析

  在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前,我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司,王工是一位优秀的电脑维修服务工程师,他的电脑维修技术在公司是最好的,同时他服务的客户满意度最高,公司经理对他的工作非常放心,放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现,提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队,基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间,,发现该团队成员之间不是很融洽,并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度,并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好,经常自己亲自做维修,同时也开始抱怨公司。

  为什么会出问题,因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工,没有负责起有效的开发王工的责任,王工也没有成为一个合适的团队领导者。

 

  我们来初步分析案例A,如图一:组织技能模型,组织结构中不同阶层,都需要3种技能,即:技术、人际和概念技能,但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层,他主要需要的是技术技能,所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好,他在本团队中绩效最好,公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后,王工没有很好地转变角色;而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师,也会是该专业优秀的团队领导者,没有对王工采用合适和改变的领导风格,仍采用以前的风格,当然会出问题。根据图一,王工提升为主管阶层,他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能,所以他的人际技能需要提升,而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的,他应该帮助团队成员提高技术,并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任,王工的角色发生变化后,公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他,然而他没有做到,最终导致客户和员工的满意度下降。

  如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训,也许情况会大有改观,那么如何使用情境领导模式呢?


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