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娃哈哈启示录 7 上页：文化是企业致胜的根本吗 记得当天的会上有个女士，问宗先生娃哈哈未来几年的战略是什么（首先不管这个问题的提问方式怎样），宗先生回答，我不管那些虚无飘渺的东西，能想到明年已经很不错了，明年我们的目标是100亿云云。 在这个问题上宗先生是否还是“众人皆醉我独醒”？抑或我是那些“旁观者清”当中的一员？我们姑且不去管他。但是对宗先生的这个观点我确实不敢苟同，讲出来的目的也是为了使我们这个优秀的民族企业能够真正成为百年老店、一路走好，别无他意。 首先，做事讲究提纲挈领、纲举目张，否则就会始乱终弃，作为一个企业领袖不管战略又管什么？难道让那些普通员工、让那些具体办事人员替你考虑？企业战略是一个企业领袖区别于一个普通员工的重要一点，如果一个企业领袖考虑的均是那些具体操作层面的一些问题，那么他是一个优秀的员工，但绝不是一个优秀的领袖。好在娃哈哈现在还不是一个上市公司，按宗先生谈起它的企业销售额70多亿没有一分钱银行贷款，却还有六、七亿的银行存款时十分满意的样子，好像暂时娃哈哈也没有公众化的意思，那还算好。否则，投资人听了都会不愿意，都会抛售你的股票。 其次，娃哈哈战略上真的没有要考虑的东西吗？非也，我认为，对以下几个问题娃哈哈必须从战略上做出长远打算： 第一， 管理战略。根本上回答一个问题，“如何把娃哈哈做成百年老店”？如果有了这个问题，你就会发现，毛泽东那句话是多么的经典：“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”；你就会发现，虽然在战略上可以把可口可乐不当成一回事，但在企业管理上、在如何走过这百年历史上，这个世界饮料巨人的很多经验和教训还会让我们少走很多弯路，我们需要向它学的东西还太多太多——不妨在娃哈哈内部成立一个可口可乐研究小组（或者“两乐”研究小组），专门研究其成败得失以资借鉴。 第二， 人才战略。据我的观察，娃哈哈近年的成功领袖的成份居多，人治的成份居多，那么在宗先生退居下来之后，会不会后继无人，成为第二个四川长虹？如何避免这个现象发生？这涉及到公司领袖人才、高级、中级等各级人才的培训等等诸多方面的问题。 第三， 财务战略。分两个方面展开：一，我们都知道，企业的运作分为产品运作、资本运作两个层次，我们承认娃哈哈近年来在产品运作领域十分的成功，但也是十分的辛苦，这个成功切实来之不易。如果把产品运作和资本运作放在竞争的显微镜下看，我们说就好像是将重量级选手跟轻量级选手放在同一个拳击台上比赛一样胜负不言自明。娃哈哈的百把亿营业额，几亿存款面对那些资本大鳄简直就是小巫见大巫，而饮料行业的达能就是这样一个主儿，它的企业战略重要的一项就是靠资本运作，你说他不劳而获吗，有什么用？这种担心在乐百氏身上已经上演，达能的资本也已经渗透到了娃哈哈内部，到时候你的企业都没有了还谈什么百年？现在WTO又给这只饮料行业的资本巨鳄敞开了大门。这种现象还将持续，娃哈哈有过长远考虑吗？二，如前所述，靠自有资本发展固然安全，娃哈哈是走这样的道路吗？不象（它又跟达能在合资），也不可能，因为这不利于它的迅速成长、资金效率也十分低下。要不要走公众化的道路？如何走？这一问题的实质是如何在发展的安全性和速度方面进行平衡，娃哈哈也必须有个长远的策略。 第四， 营销战略。经销商（商业资本）也逃不出资本惟利是图的本质，相信宗先生在这么多年的“织网行动”中对这一点深有体会吧。这几年企业昌盛的时候跟着你干没问题，但是随着市场的变化，如何能让经销商实心踏地跟你干？是否在培养着网络的同时也在培养着自己的对手？企业的营销战略应该怎样布局，宗先生也应该提前打算才是。 最后，对娃哈哈而言，静下心来，仔细考虑一下企业的战略问题也不是一件十分困难的事情。凭娃哈哈的实力，现在钱不是问题；加入WTO以后，中国市场已经根本上成为世界市场的一个部分，世界一流的咨询公司也已经进入中国，人也不是问题（请不要以为我是他们的说客）。说来说去，“万事具备，只欠东风”，娃哈哈的战略问题是应该静下心来好好考虑一下的时候了。 在国内，娃哈哈可以算是一个初步成功的民族企业，但如果将她放在世界市场的大背景下则还仅仅是个开始，愿我们的民族企业一路走好！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： shizhengj@16.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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