这是一场近距离的肉搏战。当拉芳等品牌的价格竞争直指宝洁时，宝洁也开始“降价”。当舒蕾以终端制胜截留宝洁产品后，宝洁也开始实施一种被称为“店中店”的终端设计。但作为行业领导者，宝洁给人总是慢一步的感觉。当宝洁的广告最近在广东台“没有投放”的时候，其实也是它的产品在那里黯然失色之际——在全国洗发水消费市场上，广东的消费量达40%，而且每年还在以10%的速度递增。当为数众多的同行们都以宝洁为“假想敌”而进行新产品和新通路设计时，宝洁头上悬着的，就是一把达摩克利斯之剑。

　　但是，宝洁依旧处之泰然，原因有三：第一，家大业才大。对于宝洁这样的企业来说，竞争是企业创新的利器。当越来越多的小品牌鼓噪着冲向它时，它便演起了以逸待劳的拿手好戏。第二，船大不怕人多。拉芳们做了那么多广告，最受益的是谁？是宝洁。作为中国市场第一品牌，洗发水市场被大家一起做大，宝洁则是最大的赢家。第三，国内洗发水行业的小品牌有3000多个，其中鱼龙混杂，偶有“出线”者，没有10年8年的打拼，也成不了什么气候。

　　当我们将目光从市场硝烟中再次锁定在宝洁身上时，小品牌应当从作为行业领导者的行事方式中获益良多：在宝洁，仅仅是为了进行消费者研究，早在15年前就投资设立了“顾客洗涤实验室”、“顾客购买（零售）研究所”和“象牙谷技术中心”。宝洁每年光是花在消费者研究方面的资金就达亿元以上。最近几年，又建立了“互联网顾客角”，与英国科学研制开发“顾客购买心理研究软件系统”等。宝洁有一个“汰渍”洗衣粉，是1936年的产品，到了2000年，一共进行了大型的科技开发和技术改进60多次，平均每年一次。

　　宝洁公司甚至在出钱出力聘广告明星为中国健康协会做“我天天洗头，你呢？”的大型广告活动时，竟连自己公司的名字都没有署，看起来真像是“活雷锋”。但是，宝洁让人们天天洗头，那洗头水当然花费更多了，而宝洁是洗头水最大的卖家，所以，最终获利的还是宝洁。

　　实际上，进入21世纪，许多优秀的企业行为已经不能简单地理解为营销行为或者说不是一般意义上的营销行为。当企业发展到一定程度后，它所关注的不仅仅是投入与产出的比例，它们更愿意把自己定位为社会的一个细胞，在很多方面更大程度地发挥其社会作用，从而对整个社会的发展起到一定的推动作用。与此同时，企业也会在这一过程中得到前所未有的发展。宝洁要做“活雷锋”，从另一个角度讲，就是把自己企业的利益与整个社会的利益放在一起来考虑，企业在整个活动中挣得的不是利润不是份额，而是一种社会信誉。正所谓“大河有水小河满，大河无水小河干”，因此，它不需要谁记起它的名字。企业营销做到了这种程度，应该说是上了另一重境界了。

　　哄抢，是中国市场上一道独特的景观，但哄抢却不是真正意义上的竞争。国内企业与跨国公司的竞争，是一场马拉松似的赛跑。宝洁能否在大军压境之际，通过更务实的创新将对手远远地抛在后面？像拉芳等小品牌们，能否更快地形成自己的特色，走出产品同质化和广告雷同化的路子而使自己脱颖而出？看来，战争才刚刚开始。

　　原文发表于《创业家》2002年10月

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