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中小酒企怎样与经销商合作


中国营销传播网, 2002-11-25, 作者: 何足奇, 访问人数: 4179


  国家对白酒征收重税给中小酒企带来了巨大的影响。重税,日益激烈的市场竞争,层出不穷的白酒新品牌,不断流失的经销商资源、不断下降的利润给中小酒企的生存带来严峻的考验。当前,中小酒企自身的经营能力、经营水平是制约他们发展的一个因素,而经销商资源的稀缺,经销商资源整合的困难则是困扰中小酒企的一个突出问题。

  为什么经销商资源如此稀缺,整合如此困难呢?原因之一便是白酒业的恶性竞争惯坏了区域市场的经销商。由于众多的酒企集中在区域市场,其中也不乏国家名酒一些大型企业,再加上买断品牌泛滥,经销商争夺成为区域市场竞争的重头戏。于是,各路英雄纷纷采用诱惑、吸引经销商的经营条件,很自然让经销商在区域市场中“坐大”,迫使中小企业在和经销商谈判中处于不利地位;原因之二是经销商资源是有限的,一个地区优秀的白酒经销商就那么几个,众多的选择余地和各种因素导致经销商成为区域市场的“钉子户”;第三个原因就是经销商长期形成的经营惯性导致企业整合难度加大。于是,中小酒企一旦做不好市场,往往第一个考虑的因素就是经销商没有选好,然后再反思是不是广告头少了,最后才研究自己的销售管理,品牌策略是否对路。

  做为中小酒企,这样的经营管理和思维模式我们暂且不去评论是非,但是把经销商作为企业发展的生命线,这个问题值得商榷。经销商在中小酒企的发展战略中应该处于怎样的地位呢?我们从一个中型白酒企业的失败案例来探索。

  邛崃某酒业公司在江苏市场打拼了四年,在花费了大量的人力、物力、财力的基础上建立了以扬州、泰州、盐城为中心的苏中、苏北市场。在四年的广告效应、促销效应的影响下,该品牌不断扩张。  当初扶持、帮助起来的苏中、苏北各地十二个经销商撑起了该企业3000万左右的年销售额。但是,企业在这样的销售规模中并没有摆脱亏损的阴影,每年花在渠道促销、终端推广和经销商管理上的费用超过总销量的40%!随着市场的发展,很多竞争品牌已经瞄上了该品牌的销售网络。江苏当地的某名酒专门针对该品牌经销网络出台了收编政策:1、无条件铺货;2、每销售100万,奖励一部依维柯;3、大量的广告促销支持;4、订货会折扣支持力度达到20%。此举一出,该品牌的经销商资源基本上被江苏当地的某名酒厂收编了!于是,该品牌在愤恨、惋惜、责骂之余,感慨市场竞争的残酷——同时,又不得不艰难地在苏中、苏北市场重新部署,寻找、培养新的经销商资源。

  对于企业来说,经销商仅仅是企业发展战略中的一个环节,是品牌成长的一个平台,这一点十分重要。如果把经销商资源上升到企业的战略资源高度,对于企业的风险以及管理上的难度无疑是十分巨大的。尤其对于中小酒企来说,经销商是补药,也是毒药。我们不是鼓吹经销商无用论,而是从中小酒企的切肤之痛中探索和经销商合作的技巧。

  对于经销商,中小酒企在合作中应该注意以下问题:

  一、树立风险意识。相对企业而言,酒企是铁打的营盘而经销商是流水的兵。各种条件的变化都将导致经销商和企业之间产生分歧,产生矛盾,产生分手的理由,因此,危机四伏而全然不知是十分可怕的。万一经销商出现意外的异常情况而自己浑然不知,将对市场造成深远的影响。因此,树立风险意识不仅有助于企业防范经销商变化或者经销商危机,对于整个区域市场稳定也是十分有利的。

  二、摆正与经销商的利益关系。酒厂与经销商是平等的伙伴关系,各有所求,经销商需要品牌资源,而酒厂也需要网络资源。双方在平等的基础上合作,各尽各的义务,各行各的权利,谁也不欺负谁,否则生意难以做成。在利益关系的处理上,往往是经销商不断地提出非分的要求,企业要善于识别,给予市场所必须的支持,坚决杜绝不合理、不恰当的要挟——一味让步只能招致经销商更加贪婪。

  三、选择直销代价要小得多。中小酒厂因为实力有限,市场多为局部的区域,而且这种市场如果集中资源,拓展的难度不是很大,因此可以选择自营或者直销。选择代理、经销、自营与直销孰优孰劣,要进行相关分析比较,哪个销售模式更适合自己的企业,哪种销售模式更有利于品牌的推广。同时,也可以在确定一中模式前,先通过多种模式对市场进行测试——这样,企业的选择空间就大了,当然就不发愁经销商发难了。

  四、在一个区域市场,选择二至三家经销商比独家好。如果把某一区域市场的开发、动作、培植全盘交给某一个经销商,很难想象他会为酒厂谋划长远利益。为了一时既得利益,他们不会太关注市场的维护,往往只注重短期效应。最后,烂摊子还要由酒企收拾。这种选二至三家经销商的竞争性策略,可以限制他们的过分要求,可以延长良好的合作和减少风险。但是企业必须解决好两三家经销商之间的区域划分和利益分配问题。

  五、选定某经销商要严格考查其实力情况,资信情况,经营状况,进行综合评估。相对于中小酒企而言,过大或者过小的经销商都不是聪明的选择,而应该选择门当户对经销商。门当户对至少能够在企业和经销商之间创造一种平衡,双方互相认同,共同发展。同时,在确定经销商的过程中必须十分明确经销商渠道的特性,网络的覆盖和深度是否和自己的品牌定位相适应。如果你的产品是渠道产品,你找了一个以酒店网络见长的经销商,很显然,你的品牌在该市场的表现将是一塌糊涂。

  六、派驻联络员,既提供服务,也实行监督。从服务的角度来说,联络员是经销商和企业之间的桥梁,也是白酒品牌在区域市场的监控者,他不仅仅是公司营销策略的执行者,同时也在考核、催款、搜集信息等方面发挥独特作用。这种引进和介入的关系将大大改善销售和降低市场风险。

  七、如果经销商业绩特突出或者业绩特别低下,应该考虑调整销售政策。至于微调、大调,视情节而定;原则上,一般不要轻举妄动,特别是不要随意放宽销售政策,这是市场大忌。



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