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从康佳巨亏知我国企业管理落后世界水平90年


中国营销传播网, 2002-10-08, 作者: 王强, 访问人数: 5929


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  再对照康佳的战略,我们发现康佳采取的是世界500强企业在1910-1920年间采取的规模战略,而现在已经是2002年了,时间已经过去90年。所以我说:我国企业的管理水平距离世界还有90年的差距。1920-1930年间的科学管理我们跳过去没有补课,30-40年代的人际管理也跳过去了,40-50年间的组织创新我们企业做的也不是很好(虽然一些企业开始意识到这个问题),战略规划更是不重视,我们企业的所谓战略无非就是“彩电不行上手机,冰箱不行上空调”,有几家企业有专人研究发展战略的?1960-1970年间的经济预测更是康佳忽视的一个阶段,否则康佳也不至于“高估了农村的消费能力。为抢占农村市场,其投资数亿元兴建农村销售网络。”多元化我们的企业倒是学会了,只是变成“一锅烩、大杂烩”,然后肯定有粒老鼠屎坏了这一锅。四处望望,想找一个多元化成功的案例,国内企业中实在难以寻觅。

  有报道说长虹业绩好转,“在每股收益从1998年的1.01猛降到2000年的0.13的过程中,长虹逐渐调整产品结构,前后上马了锂电池、空调等项目。长虹空调2001年销售收入超过16亿元,主营利润为3.5亿元,占全部主营利润的三分之一。”

  但用EVA这个镜子一照,就知道满不是这么回事。“如果换成从EVA的角度来观察,从1998年开始,长虹的经济利润(EVA值)已经开始亮起了红灯,变成了负数,意味着长虹的利润,已经无法弥补投入资本所要求的预期最低回报,该公司的股东财富已经开始遭到毁损了。1998年长虹的资本回报率为9%,资本成本率即使按10%(根据CAPM匡算大约在10%左右)计算,EVA也已经出现了负值;其后的1999年和2000两个财年,这一负值进一步扩大到了8.4亿元和15.62亿元。这实际上意味着,就在这3年间,已经有大约25亿元的股东财富遭到了毁损。” 

  我国企业目前最需要的是补管理的课,与时俱进。在这个方面,GE是与时俱进的学习榜样。三十年代的GE是以集中化管理与控制而著称,五十年代GE却首先将权力下放到各个业务单元和业务经理,成为典型的分权公司。六十年代,GE是战略规划与增强员工能力的典型,七十年代,GE继续强调战略规划的指导作用与战略业务单元(SBU)赢利能力之间的配合,并以此取得了很好的经营成绩。韦尔奇在80年代开始了三个战略业务领域:服务,高科技,核心企业(这三个圈由韦尔奇1982初画定)。1980核心企业的赢利占总利润的40%,1984年就下降到34%,而这同时,服务从21%上升到24%,高科技从25%上升到31%。通过并购与出售,通过集中于优势业务,通过六西格码管理,通过文化与管理变革,将GE从一个产品生产为主的公司,转变为提供服务为主的公司。

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