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中国营销传播网 > 营销实务 > 终端三级跳:渠道、促销、服务三点联动

终端三级跳:渠道、促销、服务三点联动


中国营销传播网, 2002-09-18, 作者: 牛雪峰, 访问人数: 129682


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促销

  店内促销一直是保健品十分重视的一个问题。很多销售经理将店内促销视为“产品销售的临门一脚”,更多的人认为促销是第一生产力。

  促销环节是商品到货币的惊险一跳的临场助动力。对于促销员的选聘、培训、管理,是增加基础促销力的根本。而笔者在策划S口服液促销方案时,分别将店内促销及店外促销做为两种不同性质的案子来对于,这样更进一步的细化了店内促销的功能,只局限于拦截作用。很多产品将一些产品优惠活动、推广政策等都放在店内实施,但慕名而来的消费者很容易在店内被其他的大品牌或促销能力强的竞品促销员拦截。这样店内促销的一些战术资源不能够在店内形成安全着路。

  为加强店内、店外的促销工作,使S口服液的促销工作发挥更大效果。笔者提出了“促销生产线”、“促销流水线”的概念。首先从促销员选聘开始,到促销员培训、管理,提出了一个流水作业线。

  一,抢挖能者:很多时候,我们选聘促销员是为了在某一终端店做店内促销工作。而选聘促销员最好的方法就是在这个店内就地选挖竞品促销员。一来对选聘对象的促销能力可以通过店内竞品的销售额来进行能力考核,二来就地选挖的促销员一般在店内的客情关系都不用重新建立。

  步骤1——新产品入店谈判时,同时随便留心本店的出色促销员。

  步骤2——谈判过程中,以聊天的方式向店经理(或组长)打听,“在本店中谁家的促销员销售最高,每月平均销售额是多少”。

  步骤3——然后可以直接到卖场中指名道姓的找那个促销员,开门见山的介绍一下你是经理的朋友,要在本店上产品。

  步骤4——希望对方能为你推荐一个促销员。(不论对方是什么反应,你都按照步骤5执行)。

  步骤 5——询问对方的销售量是多少?然后再询问对方的底薪是多少?(经理介绍的销售额与对方回答的不符时,要对她做纠正,使她认为你掌握很多真实情况,这样她再回答底薪数目时,水分率会减少)。

  步骤6——开门见山的告诉她,我们要聘用她(起步底薪加一百,然后以五十元逐步递增到她满意的水平,同时也要衡量店内销售额)。

  一般情况下,促销工作是一个被别人视为没有出息的工作。主要的原因是没有职业发展空间。而且更多的从事促销员工作的人,是因为找不到比促销员更好的工作。所以,促销员一直是续业务员之前的、流动性最大的一个业种。很多促销员从这个企业跳到另一个企业的原因十分简单,薪资水平是其跳槽的主要因素。“加薪挖聘法”很适合你选聘高能力的促销员。在S口服液上市前期,为了提供选聘促销员工作的质量,我们要求各分支机构组成专职的“抢挖队”。

  二,经理推荐:好的促销员,不但能够为公司的产品销售起到推动作用,而且也会更进一步的维护好客情关系、陈列面位等。而很多时候,一个促销能力很强的促销员,但刚刚到一个新店上岗的时候,很容易被店内的老促销员排挤、打压,影响促销工作的正常开展。而一个店方关键人物推荐的促销员,则不但不存在这样的问题,而且可以获得一个更好的客情关系。

  步骤1——挖抢不到本店好促销员或本店没有好促销员时,请老板或经理推荐一名促销员。(但一定要强调能力,说明公司有更高级的领导暗访、评价、奖罚的可能)。

  步骤2——老板或经理也不能给你推荐促销员时,就找组长或柜长推荐。(或许你不需要第三步就可以找到一个促销员,但是你要注意,这种促销员的客情关系肯定是最好的,毕竟她有可能是经理或组长介绍的)。

  步骤3——如果一旦以上对象都不能帮你介绍促销员,可以在促销员之中挑一个最厉害的促销员,请她推荐一个促销员(起码她不会看着自己推荐的促销员卖不动产品,她会主动帮着卖的)。

  三,广聘精选:逢新产品入市时,肯定需要大量的促销员。进行一些促销员储备,也是为了应对“有好店无好促销员”的被动局面,而很多时候我们在需要促销员时,手中却没有出色的促销员,而象征性的胡乱塞一个促销员上岗,这种做法不符合促销是第一生产力的思路。所以在新产品上市之前,我们也对“种子促销员”进行了储备。储备的方法是广泛招收、重点选择。

  步骤1——认为可以过关的人员,包吃包住试用十天,合适者上岗,暂时安排在分公司店外促销组中。

  步骤2——当过关者太多的时候,可以往各办事处遣送,组成临时促销组,由分公司的老活动促销组员带队,组成办事处“以老带新”的促销队伍。

  步骤3——利用一个星期的时间,在办事处各店搞活动促销,有能力的、能说会道的、主动出击的过关者,都将定为“种子促销员储备队伍”。

  步骤4——将她们的工资划为三等:低等(种子人员,暂无定点安排,作为办事处流动促销组人员);中等(上岗第一个月中,试用期);正式(岗试过关的正式员工)。

  步骤5——同时每周淘汰一批不适合的应聘人员,并补充一些新的应聘人员。

  这样,既为店内促销员提供了“储备资源”,又解决了店内流动促销组人员工资成本高于现售额的情况。

  随着选聘、招聘促销员工作的深入,培训、管理工作成为了维系促销质量的一个关键性环节。我们对很多的促销员做过调查,询问其是否愿意让其子女以后从事她现在的工作,答案的否定率是100%,说明促销员自己也看不起自己的职业。为了解决这一问题,让促销员能够尊重自己的职业,笔者为促销员的岗位进行了极具发展空间的“促销员职业规划”。我们分别把促销员分类为“见习级促销员”、“正式促销员”、“主任级促销员”、“经理级促销员”,这些促销员级别的鉴定与底薪是相应的,一个经理级促销员的底薪是普通促销员的2.5倍,而且一旦晋级为各级别促销员之后,也是终身制的。在公司的任何促销岗位上出职、也无论促销任务的完成率怎样,级别底薪是不变的,就象工厂里面的4级工、5级工一样。而从主任级以上的促销员级别的考核,我们从理论、实践及综合能力三个方面来进行考核。任何级别的促销员只要是达到了连续三个月完成促销任务时,都可以报考“晋级评估”。由办事处、分公司级级上报到总部人力资源部,我们将按照统一的试题标准进行考核,级别越高的促销员考核,相对的评估题目也越难。晋级考评没有过关的促销员可以补考一次。否则就要等到在未来的三个月中达到报考条件后再考评。考评试题都在《促销员手册》《产品知识库》中出。

  很多公司在促销员培训、管理方面采用了高压手段。很多促销员感觉压力太大的时候,纷纷离职。她们的心态也很简单,做为促销员找工作很容易,甚至每个稍微优秀的促销员手中都有一两个备选的跳槽公司,这家公司管理得稍微严格了就跳槽。越管优秀的促销员越少,剩下的都是一些很“服管”的无能力的促销员。除非哪家公司能出得起高倍的底薪,好的促销员才不会轻易因为高压管理而跳槽。对于促销员的管理,笔者把“顾客服务”移植为“员工服务”。把“尊重领导”转移为“尊重员工”。真切的让促销员能够感到公司对他们的尊重。同时由于80%的促销员都是外地人,我们以包吃包住的方式启动《理情互动的‘家庭管理’》。在一次促销员培训中,由笔者主讲的《促销员培训大会》上,深圳分公司的几个促销员当场哭了起来。可以说,我们真正的解决了促销员的心理战线。


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