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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销诊所 > 沃尔玛本土经营的几点失误

沃尔玛本土经营的几点失误


中国营销传播网, 2002-09-16, 作者: 君氏, 访问人数: 5654


  作为零售行业的老大,沃尔玛最近可谓是麻烦连连。这边,因卖方群”黑豆腐”被告上法庭;那边,因售地下熟食,东莞分店曝光。而纵观沃尔玛进军中国的发展历程来看,也可谓一波三折,跌宕起伏。

  从进驻上海以失败告终,到选择深圳落户安家。五年期间,沃尔玛在中国仅有8家店开张。而差不多同时进入中国的家乐福,已在15个城市开了23家店。沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度,与他零售行业巨头的身份是不相符的。努力适应中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的 “暗礁”,一方面固然是目前营销环境吃水很深,变数太多,洋巨头应对不力,不服水土;另一方面也是激烈无序的竞争态势,导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道,日积月累企业的本质必然被扭曲。

  沃尔玛本土化的经营存在着不少误区,值得我们去反思。

  误区一: 放弃迅速扩张,谨慎选择

  沃尔玛为了尽快适应中国的国情,采取极其低调和谨慎的态度,5年期间只开了8店,同时在很大程度上改变了自己的经营特色。沃尔玛的经营特色在于其高科技的卫星传输中心,高速运转的物流配送中心和独特的经营理念。而前两年在华难以实现,至于后者,讲求实惠的国内居民并未给予过多的重视。

  这样一个失去特色的沃尔玛是受到同类行业的体谅和欢迎的。但失去神秘感的沃尔玛,在容易被竞争对手复制的情况下,也失去了自己固定的消费群体。

  相对于谨慎低调的沃尔玛,家乐福可谓市壮士断臂,一路杀进中国。几年来,在中华大地东西南北各个方面全面设点布阵,铺开战线。这样大手笔的扩张,换来了和资零售业第一的销售额。

  沃尔玛应坚持迅速扩张的原则,而非如此低调的选择方式。只有迅速的铺开店面,才有可能恢复物流配送中心,实现低成本的运作。

  误区二:调研的不全面

  沃尔玛向来很为自己到位的市场调研而自豪,但没想到在中国第一站----上海,就栽了个跟头。他选择上海落脚,却未能全面的进行政策调研,导致中国一个最大的城市市场的丧失。那么,对于全国的调研,沃尔玛又有何建树呢?在上海的失利之后,为什么沃尔玛没有选择具有巨大商机的西安来进入呢?西安普遍超市物价高,缺少平价市场。面对这样一块巨大的蛋糕,沃尔玛却没有得到品尝的机会。而人人乐,爱家的加入,切走了这快蛋糕的很大一个部分。没有选择西安来发展,可谓是沃尔玛的一个失误。

  误区三: “天天平价”的沦丧

  沃尔玛在美国有 “穷人商店” 之称,其得名来之于他 “天天平价”的经营风格。 “天天平价”给沃尔玛带来了众多的消费者和巨大的商机。但沃尔玛来到了中国以后, “天天平价”却沦丧于中国这块不够完善的商业市场之中。在入驻深圳时,为避免树敌太多,沃尔玛违反惯有原则在开业前几次价格上调。究其原因是当地的十几家零售企业的联合抵制。权衡之下,沃尔玛无奈地放弃了 “天天平价”。 这是一个让人遗憾的选择。

  让我们把目光关注在国美,苏宁这样以低价取胜的企业。他们为什么不仅能存活下来,而且发展的很好? 低价是国美的立命之本,也是国美受到消费者青睐的重要原因。国美的低价理论是:销量越大,进价越低;进价越低,销量越大。在卖方市场时,国美靠薄利多销迅速在京站稳了脚跟。而今在买方市场时,它靠勤进快销,大批量包销,定制,招投标采购来降低进货价格,再靠低价去开拓市场。近年来国美主要用低价武器,征服了所到之处大部分市场。

  在国美发展初期,国美也曾得到多家企业的联合抵制,但国美选择了坚持。坚持的结果大家也都看到了。低价的最终受益者是消费者,而所谓企业的联盟是不得人心的,无法造成绝对的冲击。

  从国美低价策略的成功上,沃尔玛应该做些什么思考呢?

  误区四: 高速物流配送中心的取缔

  沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障。沃尔玛要实现 “天天平价”,物流配送是一个不容逃避的问题。而在中国,由于客观方面因素的限制,科技水平的落后,高科技支持的物流配送中心难以实现。再加上沃尔玛仅在南部开了数家店,店铺数达不到相当规模,无法实现高效,可控,低成本的迎运。

  但沃尔玛忽略一个问题:中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛何不选择中国的物流公司来降低营运成本呢?另一方面,为降低营运成本,沃尔玛也可依靠自己的品派实力,改变商品的品牌策略,不做品牌做环境。通过塑造良好的购物环境来改变消费者的购买倾向,进而培养忠诚的消费群体。

  误区五:帐期的延长

  沃尔玛来到中国以后,为了加快本土化进程,和中国零售业保持同等水平,对供应商的付款结算周期从以往的3---7天一下延长到2个月。但这样一来,在供货商的心目中沃尔玛和别的企业又有什么区别,有哪来的价格优势?

  而世界排名第三的麦德隆,从在上海落脚到现在长江三角洲的密集态势,一直 保持自己的经营风格,只将自己的产品出卖给有营业执照的团体企业,并且实现电脑打印发票。这种经营风格符合普遍有采购回扣的中国吗?但他得到了老板,业主的高度认可。而不少小店也愿意向质量有保证的麦德隆进货。麦德隆坚持自己的特色,从而在中国站稳了脚跟。

  尔玛为什么要放弃自己短期帐期的特色呢?缩短恢复其帐期,必然会得到供应商的信任和青睐。

  误区六: 人才危机

  竞争的本质是人才的竞争。

  沃尔玛的副总裁李成杰曾表示过沃尔玛的本土化 经营缺乏专业化的零售行业人才,中国没有人才? 保洁公司自从在中国扎跟以来,每年从大学中招收大量应届毕业生,加以培养,从而形成了一个庞大的人才系统。

  真正的人才争夺策略是不断培养人才。沃尔玛。为何不从周围的人才困境中跳出,没有想过把中国人才链接起来?很多外国公司已经在我国的许多名牌高校建立了人才培养基地。通过培养,选拔企业所需人才是人才市场竞争国际化的必然选择。

  沃尔玛为什么不自己培养人才,比如从大学招生或自己建一所学校,建立新的培养体系?

  近年来,商业巨头沃尔玛在中国却一度处于亏损状态。如何从这种困窘的局面解脱出来,是沃尔玛不得不思考的问题。以上几点看法,仅是对沃尔玛本土化经营的一些反思,以供参考。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:029-7857231,电子邮件:junshi@junshi.com.cn



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