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如何考核销售经理


《总裁》2002年第九期, 2002-09-16, 作者: 张利庠, 访问人数: 21380


销售考核的两难境地

  销售是企业生存的命脉,企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线,如何对营销经理进行考核,很多老总常常陷入两难的境地。

  如果仅从销售收入来考核,对于扩大市场占有率很有帮助,但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应,三株公司就吃过这个亏。

  如果要求销售经理对利润负责任,当然总部的成本压力会减小,但销售经理的独立性太强,很有可能在地区市场做大,总部会逐渐失去对他的控制,营销体系随时都有分崩离析的危险。

  那么,怎么样建立一套机制,既对经理们的业绩进行考核,同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联?

销售管理的难题

  对销售经理的管理和考核,最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果,至于你要怎么干,我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象,有很多企业出现过这样的情况:业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

  第二个常见的弊病,是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中,过多的偏重于销售计划完成率,而对其他的指标,不够重视。

  比如说,对营销经理手下的业务员的能力不考核的话,最后导致的结果就会很严重:

  1、好多销售经理都认为,这个客户是我的,不愿意让营销员来接,他亲自接,经理变成了一个大业务员。渐渐地,营销人员就没有营销感觉了,成为内勤人员的角色,经理做业务,营销员只管开开单,送送货,最后造成营销整体队伍的瘫痪。 

  2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员,下面的人呢,肯定都没有发挥应该发挥的能力,所以下面人员的工资全都浪费掉了。

  3、营销队伍没带起来,经理一旦跳槽,这个市场就出现了空白点,所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

  对销售的考核,首先要有准确的定位,即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

  第一个方面,设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理,显然有失偏颇。这里设计的指标体系,主要包括以下五个指标,五项相加,总分数为100分。

  第一项指标,销售计划完成率(40分)。

  指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例,也就是他的实际销售收入与目标相除,得到的一个评估标准。

  也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额,就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上,则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%,那这一项的考评分他只能是0 分。

  第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

  营销经理作为经理,他的重要任务是要带队伍,因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩,整天自己做业务,不管业务员,但这只表明他是一个优秀的业务员,不能说他是个称职的经理。

  这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率,参考分值是20分。

  具体来说,他的销售人员达标人数达到90%以上,就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100%全是合格的,只要90%合格就很不错了,另外不合格的10%淘汰换血。

  如果90%以上都合格的话,就得满分了;如果80%以上合格,得18分;如果70%以上合格,得15分;如果60%以上合格,得10分;如果低于60%,就是0分,说明这样的经理领导能力太差,只能做业务员不能带队伍。

  第三个指标,销售费用使用率(20分)。

  所谓的销售费用使用率,就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用,分值就高;如果费用超额,分值就低了。

  第四个指标,信息系统管理(15分)。

  这个信息系统管理,包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理,销售是一方面的职责,另一方面,他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是,如果营销经理从不在信息系统上下功夫,公司对地区客户就没有任何了解,非常容易出现业务员和经理辞职,带走大批客户的情况。

  第五个指标,工作态度(5分)。

  即销售经理本人的态度,如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等,这是一个综合的软性的指标。

  这个指标体系的设计思想,是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来,通过指标体系的完善设计,来引导他的行为。


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