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如何考核销售经理


《总裁》2002年第九期, 2002-09-16, 作者: 张利庠, 访问人数: 21433


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结果和过程并重

  第二个方面,销售管理要对结果和过程并重。所谓结果,就是上面说的指标体系。那么销售过程呢,主要是每周进行销售总结,也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的,所以可以开展多种方式:

  第一种方式,实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

  第二种方式,电话会议。

  第三种方式,发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来,填报若干规定的表格。

  不管是实体会议,还是虚拟会议,总之是要把营销例会限定在每一个周。

  比如每周的周末,都要有这样的营销例会的举行。然后,从中发现问题,找出难点。他解决不了的,公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题,市场部可以给他协调。这样,就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

  现在,优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了,对销售经理呢,是控制到周,这样的话,就能保证完成指标的过程,而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。

考核与个人发展相结合

  第三个方面,把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是,促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀,但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的,还必须有切实的方法帮助经理们提升能力,这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

  比如说每一个销售经理,都由他的上级经理同他做面谈沟通,设计他的生涯规划,然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照,看看哪方面实现了,哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题,哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法,对态度问题又如何进行培训?总而言之,就是要在考核的同时,帮助经理们不断发展。光用人,不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

考核销售经理的三力理论

  对于销售经理,我提倡三力结合,一个是压力,另一个是动力,最后一个是引力。就是在考核的过程当中,实现这三力的结合,把压力减少,然后扩大动力和吸引力。

  吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力,就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划:你做到一个什么样的目标,就可以得到什么样的奖励,如年薪加多少啦,房子、汽车如何解决啦……,在完成业绩的同时,个人的能力如何得到系统提高,如管理技能、领导艺术,三年之后会达到什么水平,五年以后能达到什么层次,这就对经理们形成一种动力。

  我觉得在销售经理的实际考核当中,动力应该占到60%。压力和引力各占20%。

  现在呢,很多企业把压力放在了60%,用工资和资金来压员工,这样的话,就让很多的员工感觉到,你是在剥削我。拿到奖金的时候,内心还是感觉自己应该拿得更多,造成内心的不平衡,既而出现一些行为上的失衡,比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。

  所以,销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展,而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

  张利庠观点

  为什么是坎级制?

  现在的这个考核指标设计也有缺陷,比如说第一个,销售计划完成率,我现在是用坎级制。坎级制会造成什么问题呢?比如说101%与120%,它们的分数是一样的,这就出现了相对不精确。但如果让它相对精确的话,计算起来就会非常的麻烦。如果太麻烦的话,绩效考核的工作量就会加大,而如果考核的工作量大于他的实际工作量的话,就没有实际意义了。

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