人类之需要管理，乃由于所面临的各种问题或各种任务必须经由合作途径方能有效解决或达成。至于采取怎样的合成方式，则可有不同的选择；一般而言，所做选择乃表现于所谓的组织结构上。因为在此的一项基本前提是：对于一项特定任务而言，人们的参与及其参与方式与行为乃深受组织结构的影响与支配。换言之，脱离人们所归属的组织而讨论个人的投入与行为，基本上，是不切实际的。

　　以工业社会中的企业而言，其组织设计之主要目的，在求一群体中从事直接生产或作业工作者能够发挥最高的生产或作业效率。因此，所采途径为经由细密分工使各工作者所担负的工作单纯化，然后发现最佳之工作程序与方法，严格要求他们遵照实行。在这状态下，工作者自然可以明确地和熟练地将所担负的工作做好。

　　配合这种构想，因此在组织中设置有专家幕僚从事工作分析，提供最佳之分工与工作方法。又有各层级主管负责指挥与监督以解决因分工所带来的沟通和协调问题。同时，为了因应外界环境的可能变动，乃经由预测与规划以求有秩序地将改变纳入原有分工与操作系统内而不至影响原有的效率。至于这种工作和决策责任，一般落在高层主管及其幕僚身上。

　　这种组织，基本上，乃较适合于追求效率而不适合于因应－－或预应－－改变。

　　然而，进入二十一世纪后，企业之外在经营环境发生根本改变。一方面，环境条件的改变本身往往表现为「非连续性的」，难以事先予以可靠地预测；另一方面，改变的深度和广度，属于所谓的「典范转移」（paradigm shift），使得原有的思考和分析架构失效。例如往昔构成分析架构的国家、产业、科技以及组织间所存在的界限都逐渐消失或模糊化。在这情况下，企业所追求的，不能只是效率，而是属于所谓「定位」或「经营模式」的改变和创新，甚至是「颠覆」。

　　在这种重大变革下，原有的组织设计显然是无能为力的；沿续原有组织典范下所做的改进和努力也是无济于事的。因为创新组织本身所追求的，不是稳定和效率，而是改变和弹性。不幸地是，这种特性正是传统组织中所企图予以排除和控制的。

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