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中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 凯玛特与沃尔玛:两个时代的商业巨头

凯玛特与沃尔玛:两个时代的商业巨头


《中国商贸》2002年第三期, 2002-06-27, 作者: 中国社科院课题组, 访问人数: 4845


7 上页:沃尔玛奇迹:零售企业的“泰坦尼克”

沃尔玛之谜:信息化为支点

  过去分析家们把凯玛特的迅速成功归结于以下几条:(1)重视资金高周转率;(2)强调低毛利、低价格和高销售量;(3)强调高质量产品及国际商标——决不经营二流货;(4)全面降低价格而不是选择性降价;(5)一次性购物商业网;(6)连锁店。其实,这些成功因素并不是凯玛特的独到之处,因为这些因素同样适用于我们解析沃尔玛的成功之谜。但是,有一点必须强调的就是,沃尔玛在20世纪90年代以来不断加强了信息化的投资,从而获得了持续增长的基础。

  实际上,以每小时实际增加值来衡量,零售业生产率已经有了很大提高:1987~1995年该指标值为2%,1995~1999年该指标值为6.3%。麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总额l5%的杂货零售业,沃尔玛Wal—Mart、凯玛特Kmart、塔格特Target、考斯特柯Costco和西尔斯Sears等5家零售商的营业总额占杂货零售业的60%,使用了更多的信息技术,生产率也比其他零售业更高。其中,沃尔玛又是其中的杰出代表。1987年,沃尔玛的市场份额为9%,但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40%。沃尔玛的许多创新,不论大小,如今均已成为行业标准。

  沃尔玛领先于竞争对手,先行对零售信息系统进行了非常积极的投资:最早使用计算机跟踪存货1969年,最早使用条形码1980年,最早采用EDI1985年,最早使用无线扫描枪1988年。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本,大幅提高资本生产率和劳动生产率(见表)。

沃尔玛的信息化之路

  资料来源:1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日,1998年之后的情况是我们根据沃尔玛的动作整理而来的。

  沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式,建立了与供应商之间的电子数据交换EDl,并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。尽管1989年凯玛特仍以284亿销售额领先,沃尔玛的销售额为243亿美元。但是,沃尔玛的纯利润达9.73亿美元,超过了凯玛特的7.36亿美元。在日常行政开支方面,凯玛特在1994年的前9个月中接近总收入的23.4%,而沃尔玛日常行政开支只有16.1%。在发展速度方面,沃尔玛5年内平均销售增加量为34.3%,远远超过凯玛特的7.8%,资金回收率为36%,凯玛特仅为16.1%。到了1995年,沃尔玛玛经占领了27%的市场份额,并使其生产率的优势扩大到48%。沃尔玛每平方米的盈利是凯玛特的两倍。  

  我们深信在这场世界巨头的较量中,会不断涌现出新的管理手段。也许,今天的凯玛特“巨人症”可能明天会发生在沃尔玛身上。与竞争对手相比,沃尔玛要在生产率方面保持着优势,就只有不断创新才能保持自己的竞争力。沃尔玛成功的秘诀在于:信息技术的投资强化了企业核心价值。沃尔玛通过一系列的投资,对企业的现货和现金流量进行了实时管理,其目标就是提高销售额,加快了商品的周转速度,减少存货损失。

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