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联想缘何被困？ 7 上页：文化之困(1) 其次，这种文化不鼓励冒险，不鼓励创新和创造。尽管联想高层管理者总是将“公司里每个人都应是小发动机”挂在嘴边，但实际情况却是，“小发动机”提法更像是高层领导一厢情愿的提法，毕竟年末考核的标准是年初承诺的兑现。如承诺未兑现，在联想这个企业里就算领导不说什么（其实这也是不可能的），即使你的工作再有创新性和创造性，也要被周围的同事或者同级瞧不起，从而直接影响你的升迁、地位以及薪金和股票。 这种强烈任务导向的文化也是一种封闭的文化，特别是在联想高速成长的时候，这种封闭性体现得更明显。一是对内封闭，即各部门间为了各自的业绩，实现本部门利益最大化，倾向于向各方面开口要资源，害怕部门间的共享，倾向于将业绩没完成的责任归咎到其他部门，二是对外封闭，对外界的新东西不感兴趣，缺乏探索新事物的热情。 联想的管理者并非没有注意到企业文化方面存在的问题，为此，联想从1999年开始就在公司内部开展重塑企业文化的活动，试图在企业文化中注入亲情、宽容的成分。这种活动由联想副总裁杜建华亲自策划和督阵，但效果并不明显。 回到前边的说法：只有和企业所处的宏微观社会及市场环境相适应、有助于实现企业目标的企业文化，才是有效的企业文化。 结合联想最近一两年所处的市场环境和联想的企业目标，可以得出结论：联想传统的企业文化显然是存在很多问题的。杨元庆提出，未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在企业文化里，应贯穿足够的宽容、开放、鼓励创新、允许犯错误、鼓励共享、学习型的内容。这些方面，又岂只是一个“亲情”文化就能概括的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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