2000年11月，就在东盛收购启东盖天力的第二天，郭家学在北京召开了“白加黑”重新上市会议，与会人员为东盛销售网络体系相关负责人。郭家学明白，“白加黑”之所以走到了现在这种地步，重点与其销售政策和品牌维护不足有关。之后，郭家学主要做了两件事：加大广告投放力度，拓展“白加黑”品牌内涵；强化终端消化能力，开展OTC地面推广活动。并为此成立了以东盛医药总经理张斌为首的运作班子。

　　其实，早在收购控股谈判时，张斌就在做一件非常重要的事：整合营销网络资源，他心里非常明白，这是“白加黑”重新崛起的基石。张斌先从人员调配入手，依据启东盖天力营销网络的实际情况，进行整合，裁撤相关部门，重新安排和划分工作职责，与东盛销售网络接轨；在用人上，引入竞争机制，推行人性化的管理手段；对启东和东盛的销售终端进行调整，合二为一。这一过程花费了张斌两个月时间，到东盛正式控股启东时已经完成。

　　2000年10月25日，“白加黑”上市会在海南三亚召开，共有100多家大商业代表参加。这次会议是“白加黑”崛起的开端，签定了2个亿的2001年供货合同。依托已经整合的营销网络，从2000年11月起，东盛开展了一场声势浩大的以铺货为主的“黑白旋风”行动，短短两个月，省级市和地级市的铺货率分别达到了90%和70%。在这场行动中，东盛采取了与众不同的做法，非常重视一、二级分销商的利益，尽可能帮助他们树立自己的信誉，此举对分销商和零售商留下了很深的印象。就在铺货行动中，感冒药市场爆发了PPA事件，拥有很多消费者的康泰克因此退出市场，从而留下了巨大的市场空间。这一事件为“白加黑”的崛起创造了绝佳机遇，东盛医药副总经理关平毫不忌讳地认为：是PPA事件成就了“白加黑”。

　　为了重新唤起消费者对“白加黑”的热情，还在控股谈判中的郭家学当机立断，投入大笔资金与上海奥美广告公司合作，对“白加黑”从包装、平面到广告片进行一系列改变。经过重新策划，“白加黑”的内涵得到了拓展和提升。关平认为，“白加黑”内涵主要提升在两个方面：一是融合了东盛集团的经营理念和社会责任意识，这一点不仅针对消费者，也针对东盛的合作伙伴，象铺货行动中采取的对分销商和零售商的政策；二是融汇了更多的社会公共道德意识。除了体现“白加黑”特有的功效和对患者无微不至的关爱外，重新打造后的“白加黑”从当前时代发展的要求入手，提倡一种互助互爱，团结友善，乐于助人的高尚情操，倡导一种积极健康向上的生活方式。

　　2001年，东盛为了不走原启东盖天力对品牌维护不够的老路，强化终端消化能力，在关平的操作下，开展了一系列OTC地面推广活动，其中最有特色的是成立东盛店经理沙龙和店员俱乐部。

　　关平可以说是医药OTC领域的行家。为配合“黑白旋风”铺货行动，从2001年1月至4月，东盛开展了“缤纷夏日”店员培训活动（主要讲白加黑的相关知识）。这次活动让关平觉察到店员和店经理很乐意参加类似的活动，并且能提出很多经营上存在的缺点和漏洞。于是，关平组织人员开始筹划成立相关的组织，以便加强与店员和店经理的沟通。2001年3月，东盛店经理沙龙和店员俱乐部成立，经过5个月的发展，有近万家药店加盟，两万多名店员成为俱乐部会员。关平通过这两个组织，成功地掌控了医药零售终端的现实状况，了解了消费者的需求，使“白加黑”的终端消化能力得到了加强。与此同时，关平还从产品的实际入手，开展了诸如陈列竞赛、销售竞赛等活动，以此来加深产品在店员心中的印象。

　　正是在东盛正确的发展策略下，“白加黑”才得以崛起，重新树立了其在感冒药市场的领军位置。相信“白加黑”会成为医药领域的百年品牌。

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