五、46岁还在逃命的刘备，凭什么撑到最后？——身份的价值　　

　　刘备生于公元161年，三顾茅庐时46岁【按生年推算】，那几年正是他从新野一路被撵着跑的至暗时刻。论武功打不过关张，论谋略比不了诸葛亮，论家底比不了曹操——就是这样一个"啥都不太行"的人，把一群比他强得多的人聚了三十年。　　

　　凭什么？两样东西：　　

　　其一，沉没成本：二十年投进去的兄弟、名声、性命，一停，就退回那个"卖草鞋的刘玄德"；　　

　　其二，身份资产："汉室宗亲""刘皇叔"是他唯一能增值的资产——对接资源、招揽人才、换来合作。关张为什么死心塌地、诸葛亮为什么肯出山？这个身份是刘备股权里最值钱的隐形财富。　　

　　反过来讲，刘备的"弱"恰恰是最强的组织能力：他承认自己弱，所以敢把比自己强的人放到C位。很多老板本事越大，越见不得手下比自己强——这是组织能力的天花板。　　

　　特别是我们身边的中小企业老板，业务出身，能力很强。对手下人不放手，如果你不敢放手你就不要用股权分红这一套，因为你浑身是铁也只能出这么多钉子。因此要学刘备，要学会用比自己强的人才，这样企业才能有突破有发展，不要让老板自己成为企业发展的瓶颈。　　

　　老板的价值，从来不是自己多能干，是能不能把能干的人聚起来、用起来。　　

　　落地：股东身份是商业名片，但要分层用

　　核心合伙人别让他闷头干活：商务谈判带上他、对外宣讲让他讲、合作签约让他露面。"股东"身份对内是地位，对外是背书，客户看你的总监时，分量完全不一样。　　

　　但名头不能乱给：　　

　　三层权益划分：基层骨干只给分红，不给挂名、不承担债务、也不对外背书；中层核心给到分红加岗位身份，可以对外露脸，但不授予股东名头；高层合伙人则同时给到分红、实权以及对外背书，无限制。　　

　　把"股东"头衔随便发给普通员工，才是给自己挖坑。　　

　　选人用人留人"三绝"　　

　　什么样的骨干可以给股权、给分红？这是让很多老板头痛的问题。有人说能力强、忠诚度高的人，这个没有错，但属于主观判断。今天给你三个判断方向：　　

　　其一，选人看价值观底色：能力可以培养，底色不对，后面全是坑。

　　你是一个诚信满满的老板，就一定要把"诚实可靠、有责任心"的人作为主要培养对象，因为他和你的价值观底色一样。　　

　　其二，用人给不可替代的位置：每个人有自己不可替代的一摊，"这个位置非我不可"。

　　老板有自己的优势，选择一个或多个跟自己的能力优势互补的"股东"，更有助于企业发展。比如老板技术出身、把得住质量关，身边就需要一个忠诚能干的"业务大牛"，这就是互补；比如老板善于社交、大客户关系维护得很好，身边就需要培养一个"关注细节、善于管理"的大管家。　　

　　其三，留人三合一：利益+身份+情感一起给。光谈钱冷冰冰，光谈感情是画饼。

　　老板要了解到，利益虽然重要，但有时也有"不灵光"的时候。因此给身份、给情感必须跟上，经常关注一下核心骨干的家庭生活、工作困难，特别是在员工遇到困境时及时伸出"援手"、给予关怀，这是非常重要的留人手段。人是感情动物，你给15%的股份，而你的竞对可以给到20%，如果把利益、身份和情感一起给，我想他是不会走的，谁走谁吃亏。　　

　　六、90%的老板从没想过、但最要命的东西：退出机制　　

　　前面全做对了——分红也分了、权力也放了、身份也给了——只要没有退出机制，你的股权就是死股权。　　

　　你给了兄弟10%的股份，他要走了，这10%怎么办？留在账上，人走了还分你的钱？他不走、躺平了，光拿钱不干活，你怎么办？　　

　　没有退出机制的股权，要么困死员工，要么坑死老板。因此在你跟员工签订分红协议的同时，一定要签订退股协议，这个百利无一害。　　

　　员工的能力和资源也有天花板，特别是有些人才在企业初创的时候还是蛮有冲劲，可一旦分到一点钱后，心里的那份干劲就会慢慢消失；或者自己的股份比后来的人还少；或者都是股东，但有人干活多、有人干活少……对比之下心态就会不平衡，均会造成"股东员工"的贡献下降。提前签好退出机制，是对企业未来发展、引进更多新鲜人才做的最好铺垫，这个工作一定要做到前面。　　

　　退出三规则　　

　　1. 正常离职，回购。

　　约定服务年限，离职时按公司净资产或约定溢价回购，现金给他，股份收回，两清，不伤感情。

　　2. 过错离职，清零。

　　违纪、泄密、跳槽竞对的，原价收回甚至清零并追偿。这是保护你自己的，必须有。　　

　　3. 年度动态调整。

　　股权跟业绩贡献挂钩，能干的递增，躺平的递减。一成不变，就有人开始躺。　　

　　盈亏铁律：只分利，不分亏　　

　　盈利按比例分红；亏损不扣员工的分红股权，员工只享收益、不担经营亏损。　　

　　道理很简单：公司亏了让员工一起背锅，股权就从激励变成了风险，他宁可不要。　　

　　我有一个真实的案例，很多老板就是栽在这一块上。老板是一个很有魄力的老板，拿出了明确的分红承诺，虽然没有签订协议，但口头承诺也是一一兑现的，因此企业扩张很快，从一个省区市场迅速扩张到全国。后来在上另一个项目时，前期出现了亏损，老板要求区域负责人承担亏损，造成部分人员离职流失。新招的区域负责人，老板也强硬表态一定要承担市场前期的亏损。这一招老板是笃定员工会接受的，但事实相反，很多人因此离职，这个项目最后泡汤。　　

　　我今天说一句心里话：所有的股权设计都是基于人性来设计的，人性的趋利性。 作为员工他处于弱势，他的"股权"也是你这个老板授予的。你的感情留人也罢，利益留人也罢，目的是为了留住他一起把你的事业做大。你才是这个盘子中最大的受益者，赚钱时他能分一点，你这老板又对他有依赖，他自然为你卖命，这叫"士为知己者死"。但亏损时，你让他为你的经营决策背锅，这个是违背人性的。　　

　　比如打仗时，一个朝代被颠覆了，皇帝被杀头了，但他手下的文武百官，能用的新皇帝也会用，不会全部洗牌，不会因为皇帝被杀了，他也不活了。因此你的企业亏损了，让你的员工一起承担这个亏损，这是有违人性的。　　

　　最后总结：没有退出机制的股权，是困住员工的枷锁、困住老板的隐患；有进有退的股权，才是真金白银的资产。　　

　　七、两个真实案例，对号入座（已脱敏）　　

　　案例一：商贸公司——把命脉交给"感情"的下场　　

　　做医药商贸的老板，业务总监跟了他八年，全公司一半客户攥在这人手里。老板怕他跑，又舍不得真分钱，靠"哥俩好"撑着。总监被竞对挖走，一半客户被带走。　　

　　错在把命脉交给感情，没交给利益结构。　　

　　正确做法：早几年就签分红协议（净利润分15%、按季度兑现），再划一块区域给他做区域合伙人，超额利润再分30%——真这么绑了，你赶他走他都不走。　　

　　案例二：工厂——给了位置，没给权力　　

　　中药饮片厂，厂长技术出身，管生产一把好手，但老板连采购原料都要自己签字。厂长提了五年"放权"，老板"好好好"了五年，最后人被挖走，质量下滑、投诉一堆。　　

　　正确做法：分红权挂钩工厂利润，生产、采购、排产让厂长拍板，老板只抓财务这根线。　　

　　所有人才流失，本质不是人情问题，是利益结构没设计对。　　

　　八、落地五步闭环（照着做就行）：

　　第一步认清股权本质，核心是分钱规则、掌权位置、背书身份，缺一项就是画饼；

　　第二步先给分红权，签订《利润分红协议》，按季度兑现，老板不独吞利润；

　　第三步给到操盘权，配套决策权、人事权、财务知情权三项权限；

　　第四步匹配对应身份，基层只分钱、中层增加岗位身份、高层叠加对外背书，分层授予；

　　第五步设立退出与盈亏规则，做好回购、清零、动态调整，约定只分利、不分亏。　　

　　九、收尾三句话　　

　　1. 别再用感情留人，用利益结构留人——感情会淡，利益结构不会；

　　2. 别口头许股份，签协议——一张分红协议，比一百句"哥俩好"都管用；

　　3. 别怕分钱，怕的是该分不分——你把钱分到位了，你那个关羽，赶都赶不走。　　

　　简介：《三国解药》作者，20年OTC老兵，官网From EMKT.com.cn：www.haigesu.com

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 18627908989@16.com

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	薛家海：武汉海哥说管理咨询有限公司创始人，著有《致青春——十年营销实录》、《三国解药——从历史看人心》；聚焦医药大健康实战营销与企业经营管理。作者拥有20年医药全产业链从业经历、15年医药省区高管实操履历，深耕OTC区域市场操盘，一手打造3个省区年销破亿单品，具备成熟渠道运营、团队管控、品牌落地实战方法论。
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