2008年冬天，武汉一场罕见的大雪。街上几乎看不到人，我背着包走进一家只有20人的代理商公司，接手一款大组方药酒产品的省区操盘。办公室里业务员窝着烤火，没人愿意出门跑店。所有人都觉得，这种天气，跑店是白跑。

　　五年后的2013年底，我交出手上一款眼药水产品的经营权，走进另一家公司：写字楼是一栋居民楼，19层一间房做销售部，22层一间房做客服部，全公司三十多号人。上任没几天，一位多年前认识我的客服人员认出了我，她没敢来问我，而是偷偷给我爱人发了条信息："薛总怎么到这个公司来了？这个公司都快垮了。"

　　一个是雪天里没人跑店的20人团队，一个被自己员工判了"死刑"的三十人公司。两个起点，后来分别做到月回款800万和单品年销过亿。

　　我在OTC一线做了二十年，先后操盘过三个省区年销过亿的单品。这篇文章不谈理论，只把那些被市场反复验证过的动作原原本本摆出来，顺便说清楚一件事：这十几年，市场的表层换了三轮打法，但底层的几个管理动作和管理思想，从来没有变过。

　　一、先说"变"：OTC这个行业，换了三轮打法

　　1. 媒介变了

　　当年做OTC，命脉在电视。3分钟的专题广告片，画面下方字幕游动着销售地址，央视、卫视、省市台层层叠加，一条广告片能把一个省的问询电话打爆。报纸也是兵家必争之地——我当年把产品宣传专栏做成小报，通过报社投递站夹进当地两份发行量最大的都市报里，一投就是几十万份，直达千家万户。

　　今天呢？电视开机率一年比一年低，老年人的注意力也搬到了短视频上。3分钟专题片变成了15秒信息流，字幕游动地址变成了直播间小黄车。

　　2. 渠道变了

　　我刚入行时，单体药店是绝对主力。老板自己站柜台，顾客进门他敢按疗程推荐，转化率高得惊人——因为顾客信的不是品牌，是这位老板本人。后来连锁化大潮起来了，头部连锁的话语权越来越大，采购总监一个品规谈判能决定一个省的销量。再后来，O2O送药上门，半小时送达。

　　渠道每变一次，利益格局就要重新分一次。看不懂这个的人，第一轮就被甩下车。

　　3. 监管变了

　　我经历过患者证言广告从黄金时代到被全面叫停的全过程。当年公司专门设了一个3人媒介部，对接电视台广告部，专人负责患者案例的拍摄和优化。新广告法一出，我当天决定解散这个部门——不是舍不得，是看得很清楚：靠擦边球活着的能力，不是能力，是倒计时。

　　4. 顾客变了

　　电视广告时代，一条热线一个月能带来几十万的电话销量，客服部实际上是销售部。今天电销寸步难行，老慢病顾客聚在微信群里，谁的服务能被感受到、信任到，谁就能拿到复购。

　　变的表象是工具，本质是顾客的注意力搬了家。注意力搬到哪，队伍就要跟到哪。这是第一层认知。

　　二、不变的七个动作

　　动作一：接手先立规矩，第一刀砍在自己人身上

　　2008年那家20人的公司，一半员工是老板的亲戚朋友。这种团队最要命的不是能力，是"制度管不到我"的心态。我上任第一件事不是跑市场，是开会、定制度、立规矩：制度面前一律平等，违者重罚。第一刀，就砍在老板的自己人身上。

　　很多空降管理者死在哪？死在"新官上任三把火"烧给了外人，唯独不敢烧自己人。一个团队对制度的信任，从来不是看制度写得多漂亮，而是看制度第一次被违反时，被处理的是谁。第一刀砍在自己人身上，后面所有的刀都不用出鞘。

　　动作二：打样板市场，用真金白银买信任

　　接手药酒产品后，我把全省第一个样板市场放在了襄阳。三个月做进当地头部连锁，门店上柜率达到50%。更难的是单体店——新产品、价格又高，老板们不愿意进货。我的办法说出来很土：自己掏腰包把产品买下来，放进药房的柜台做陈列，卖出去算药房的，卖不出去算我的。

　　一家的货动起来了，隔壁店就坐不住了。单店的信心，是拿真金白银一点一点喂出来的。

　　样板市场的本质，不是"做一个成功的市场"，而是"做一台让全省相信的发动机"。新品最大的敌人从来不是竞品，是渠道的观望。消除渠道商的试错成本，是终端动销的第一性原理——这句话放到今天做新消费、做直播起盘，一样成立。

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	薛家海：武汉海哥说管理咨询有限公司创始人，著有《致青春——十年营销实录》、《三国解药——从历史看人心》；聚焦医药大健康实战营销与企业经营管理。作者拥有20年医药全产业链从业经历、15年医药省区高管实操履历，深耕OTC区域市场操盘，一手打造3个省区年销破亿单品，具备成熟渠道运营、团队管控、品牌落地实战方法论。
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