OTC操盘二十年：市场变了三轮，不变的只有这几个动作 _ 文库

　　动作三：动利益格局，动作要快、姿态要硬、逻辑要给足

　　2013年那家"快垮了"的公司，病根在渠道：产品走的是专柜模式——在单体药店租柜台经营，而全省几个专柜经销商，全是另一位股东的亲戚。电视广告片里字幕游动的销售地址，全部指向这些专柜。广告覆盖全省，专柜坐地收钱，再把货加价转卖给周边药店分销。广告费是大锅里的肉，锅却架在别人家的灶上。

　　我分三步动刀：第一，禁止专柜向其他终端药房分销，杜绝违规和乱价；第二，收取保证金，违反规定直接扣减；第三，经销商保留两三个自营专柜，其余市场开发权归公司，业务员一律不得帮经销商做分销，发现立即清退。同时规定：终端药房进货必须走正规商业公司开票，否则不算提成还要罚款。

　　结果可以想象：经销商开始打电话骂人，骂到想把我搞走——我听说上一任业务负责人就是这么被赶跑的。股东的脸也挂不住。最后我和出资股东当面约定：经营管理全部归我负责，你不干涉。这一条谈死了，后面的事才做得成。

　　渠道问题的本质是利益结构问题。谈判桌上讲道理解决不了的，一定是利益结构没动。动利益格局，慢一步就是围剿，快一步就是改革；姿态要硬，但逻辑必须给足——规矩立在明处，才站得住。

　　第一件：周会、月会所有管理人员一律用PPT汇报工作。主管抱怨我这是"让张飞绣花"，乱弹琴，不抓重点。我不予理会。因为PPT汇报本质是一台筛选机——筛的是数据习惯、逻辑能力和对市场的敬畏心。三个月下来，谁在裸泳一目了然，不能适应的换岗、清退。

　　第二件，也是我认为二十年里最值钱的一个设计：区域分红制。全省划成五大片区，片区经理按"结算价"自主经营——每盒产品给一个结算价格，扣掉大区的人员和运营费用，利润按年度任务达成情况分红：百分百完成任务按利润15%分红，未完成但市场有利润的按10%。政策一落地，变化肉眼可见：片区经理不再轻易招人，不再浪费宣传物料，每月的经营分析会上盯着自己的应收账款算年终收入，眼睛是发光的。

　　管理的最高境界，不是管住人，是让利益替你管人。你盯着人，人糊弄你；机制设计对了，人自己盯着自己。激情会消退，考核会失真，唯有利益绑定最长久。

　　那家公司当年有个电销部门，靠电视广告带来的电话量做电话销售，每个月稳定产出30多万。但我发现一个致命问题：我们跟头部连锁合作之后，连锁最担心的就是自己的会员被厂家电销"挖墙脚"——顾客被我们直接转化了，连锁成了给我们引流的免费入口。

　　我决定砍掉电销部。30万不是小钱，但渠道信任是命。砍掉之后，客服部转型会员服务部，增加CRM系统功能，落地会员积分制，反过来帮连锁做患者教育和会员赋能——把"抢顾客的人"变成了"帮连锁服务顾客的人"。

　　小账是当下的钱，大账是生态位。算大账的经营者，牺牲的是报表上的一行，保住的是整个盘面。二十年来我见过太多为了一个季度的数字，把渠道信任、团队士气、品牌口碑全部透支掉的操盘手——报表年年有，生态位丢了就没了。

　　那款药酒是典型的大组方产品，说明书上能沾边的方向一大堆——补肾、补气血、风湿骨病，哪个都能讲。前期宣传撒胡椒面，哪个都沾一点，哪个都不深。

　　我力主打一个方向：风湿骨病。理由很朴素——在消费者的认知里，药酒和风湿骨病的关联度天然最高，教育成本最低。配合自创的都市报夹投小报，专栏内容只讲骨关节养护，一次几十万份精准打进中老年家庭。加上节假日送礼广告，产品当年在武汉市场站稳。

　　什么都想卖的产品，最后什么都卖不动。资源有限的时候，把一个钉子砸穿，比撒十把胡椒面强。今天做短视频账号也是同一个道理：一个账号只讲一个病种、只服务一类人，起号速度远快于什么都讲的"百科号"。

　　产品做深之后，老慢病会员滚到几十万的量级，客服人手再多也覆盖不过来。我的办法是从全省会员群里，选出有社会影响力的患者，授予"健康天使"称号，请他们担任各区域的"会长"——用顾客管理顾客，用会长管理会员。会长们组织患者联谊、参与健康科普活动，新顾客看到的是"和我一样的人"，转化和复购形成闭环。

　　这个打法今天有个时髦的名字，叫KOC运营。但二十年前我们就明白一件事：口碑不是运营出来的，是组织出来的。最有影响力的顾客，就是你的编外管理团队。

　　常有年轻同行问我：海哥，你们那套打法过时了吧？我说，工具全过时了，动作一个都没过时。把当年的动作平移到今天，对照着看：

　　都市报夹投小报专栏短视频科普内容精准、低成本、深度、有信任背书

　　全省橱窗大赛直播间陈列、终端生动化抢占顾客视线，靠竞争拉动而非命令推动

　　13 台面包车宣销队下乡社群运营 +O2O 覆盖把动销做在顾客家门口，铺下去就做动销

　　电话回访、纸质积分卡私域会员群、小程序积分服务的温度要被感受到、信任到

　　广场舞大赛、合唱大赛线上话题活动、社群打卡顾客参与感就是品牌美誉度　　

　　工具是壳，动作是骨。壳每年都在换，骨头二十年没换过。

　　二十年里，我送走了3分钟电视专题片，迎来了直播带货；送走了站柜的单体店老板，迎来了连锁采购总监和平台算法；送走了纸质积分卡，迎来了小程序会员体系。

　　第一，到一线去。打襄阳样板时我和市场主管同吃同住，跑遍每一家目标药店。数据会骗人，货架不会。今天多少操盘手是坐在办公室里看后台数据做决策的？市场不是死在竞争手里，是死在离货架太远。

　　第二，先动机制，再谈激情。团队萎靡，别急着开动员会。利益结构理顺了，士气是自然结果；利益结构不顺，口号喊破天也只能热三天。区域分红制、全员积分制、关键战役激励——机制对了，普通人也能打出超额战绩。

　　第三，算大账。今天的每一个动作，都要问一句：三年后，它给我的盘面留下了什么？砍电销保渠道，做公益换信任，掏腰包买信心——短期看都是"亏"的，拉长了看，全是复利。

　　那位客服当年说"这个公司快垮了"，她没说错——按原来的路子走下去，垮掉只是时间问题。管理的意义，就是在垮掉之前，把路改过来。

　　市场从不辜负把账算明白的人。时代也从不淘汰把动作做扎实的人。　　　　

　　作者介绍：网名海哥，20年OTC药品营销From EMKT.com.cn实战老兵，先后操盘三个省区年销过亿单品，现为营销管理咨询公司创始人。用三国讲透管理，不灌鸡汤，只给解药。

薛家海：武汉海哥说管理咨询有限公司创始人，著有《致青春——十年营销实录》、《三国解药——从历史看人心》；聚焦医药大健康实战营销与企业经营管理。作者拥有20年医药全产业链从业经历、15年医药省区高管实操履历，深耕OTC区域市场操盘，一手打造3个省区年销破亿单品，具备成熟渠道运营、团队管控、品牌落地实战方法论。

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