从20人到月销800万 ——一个OTC老兵的某药酒湖北操盘实录 _ 文库

　　2008年，武汉。一场五十年不遇的大雪把整座城市压成灰白色。　　

　　我接手某药酒湖北代理商团队。20个人，挤在武汉一间不大的办公室里。说是“团队”，一半是老板的亲戚朋友，没人真把制度当回事。　　

　　产品是好产品——几十味大组方，药酒里的“大组方”概念当时还算新鲜。但好产品不等于好市场，更不等于好团队。　　

　　这是很多中小代理商的通病：靠关系管人，靠感情管事，靠老板的脾气管纪律。短期看效率不低，长期看全是漏洞。产品好卖的时候大家都是兄弟，产品不好卖的时候制度就成了摆设，团队就成了散沙。　　

　　我知道，要在湖北把某药酒做大，第一步不是看市场，而是治团队。　　

　　我到公司做的第一件事，是把老板的亲戚朋友叫到一起开会，当面把制度和规矩立清楚。　　

　　规矩只有一条核心：公司制度严格执行，违者重罚，不因关系远近有例外。　　

　　有人不服，有人找老板说情，有人觉得新官上任三把火，过两天就松了。但规矩不是用来让人服的，是用来让组织转起来的。一个20人的团队如果不立规矩，200人就是灾难。　　

　　我当时很清楚：后面要全省铺货、要建组织、要打仗。如果根据地是散的，前线再猛也守不住。　　

　　这一步看起来简单，但它是后面所有动作的地基。没有制度保障，后面的渠道铺货、样板市场、组织扩张、公益营销From EMKT.com.cn、渠道下沉，全部站不住脚。　　

　　OTC代理商行业里，多少团队死在“制度因人而异”这六个字上。老板的侄子不跑店没人管，老板的表弟迟到没人罚。时间一长，真正能干的人先走，留下的全是关系户。团队不是散的，是烂的。　　

　　> 今天的启示：现在很多新消费品牌、电商团队也讲“组织能力”，但底层的病是一样的——制度有没有例外？规则能不能碰自己人？凡是制度面前有特权，组织再大也是草台班子。　　

　　但湖北市场不能一锅端。武汉是大本营，竞争也最激烈，产品又是新品牌、价格偏高，正面硬刚不一定打得动。我需要先在一个中等城市打出样板，用数据说服团队、说服渠道、说服自己——这个产品能卖，这个打法能成。　　

　　选襄阳有两个原因：第一，襄阳是鄂西北门户，辐射能力强，打下了能带动周边；第二，襄阳的连锁药房格局清晰，核心就是天济大药房——拿下天济，等于拿下襄阳半壁江山。　　

　　我把湖北分为武汉办事处和地市办事处，将襄阳设为样板市场。然后，我亲自下到襄阳。　　

　　不是“指导”，是同吃同住。我和襄阳市场主管一起跑店、一起谈客户、一起铺货、一起站柜。　　

　　为什么？因为样板市场不是“安排”出来的，是“干”出来的。你在办公室打电话安排，和在店里跟老板站一天柜，完全是两回事。你得让团队看到你在一线，他们才信这套打法能行。　　

　　天济大药房是襄阳的核心连锁，门店多、覆盖广、消费者信任度高。产品要进去，门槛不低。一个新品牌、价格偏高、几十味大组方概念对消费者还很陌生——凭什么让连锁给你上柜？　　

　　我用三个月时间，一个店一个店地磕。从采购部到门店店长，从陈列位到动销方案，每一环都谈到位。三个月后，天济大药房50%门店上柜率达成。　　

　　但上柜只是第一步，动销才是关键。产品放上去不动，连锁迟早给你下架。　　

　　产品做进天济后，我立刻协调开展动销活动。橱窗广告位先抢下来，让产品在门店有曝光、有存在感。　　

　　但光靠连锁不够。襄阳城乡还有很多单体药店，这些店的老板自己站柜、自己推荐，转化率比连锁高得多——因为老板站在柜台后面，顾客来了他一句话推荐，比任何广告都管用。　　

　　问题是，新品牌、价格高、消费者认知度低，单体药房老板不愿意进货。凭什么进你的货？卖不动占资金，占资金就少进其他好卖的东西。　　

　　先放货，后谈钱。让老板零风险试卖。卖得好，他自然会进货；卖不动，损失我来扛。　　

　　对中小药房老板来说，你跟他讲品牌、讲未来、讲市场潜力没有用。他只信他看到的——产品在他柜上，有人来买，有钱赚。你要做的，就是消除他的“试错成本”，让他先看到结果。　　

　　这一步做完，单店销售信心逐步起来了。有老板卖了第一箱赚了钱，就会进第二箱；有店卖出几个疗程的复购，就会主动向顾客推荐。信心是会传染的——从一家店传到一条街，从一条街传到一个镇。

　　这就是样板市场的真正意义：不是一两个店的数据好看，而是整个区域的市场生态被激活了。襄阳做起来以后，全省团队看到了标杆，渠道商看到了数据，我自己也有了往武汉发力的底气。

　　> 今天的启示：今天很多品牌做市场喜欢“先做GMV、先做声量”，但当年襄阳打法的核心是“先做密度、先做信任”。工具变了，但样板市场逻辑没变：没有可复制的单点模型，就没有规模化的资格。

　　襄阳样板立起来后，我回到武汉，开始整顿全省组织架构。　　

　　20人的团队，跑一个武汉都费劲，更别说覆盖全省。我重新设计组织模式：全省设办事处+工作站。　　

　　办事处是区域管理中心，负责统筹、考核、资源调配；工作站是执行触角，直接下沉到街道和乡镇，负责跑店、铺货、站柜、动销。　　

　　武汉作为重点突破口，我设了三个工作站：江南工作站、江北工作站、城郊工作站。三个工作站覆盖三个方向，各自有负责人、有目标、有考核。这样一来，武汉市场不是“一个办事处笼统管”，而是三路兵力分头作战，谁打得好谁上光荣榜，谁打得差自己心里有数。　　

　　然后是招人。我招了一批业务员，标准只有一个：吃苦耐劳。　　

　　不是看学历，不是看经验，不是看人脉——看的是能不能跑、能不能站柜、能不能在零下几度的冬天骑着电动车跑一天乡镇药店不喊累。　　

　　OTC一线销售不是坐办公室的活，是跑出来的。你能吃苦，我教你方法；你不能吃苦，再聪明也没用。　　

　　这一批业务员进来后，武汉周边区域的渠道迅速铺开。三个工作站像三台发动机，把武汉市场搅热了。组织模式跑顺以后，后面扩到全省就有了可复制的模板——新市场开一个工作站，配几个人，按襄阳打法干，效率比从零摸索快得多。　　

　　> 今天的启示：现在很多企业讲“中台”“阿米巴”“合伙人制”，名称很新，本质还是“总部管策略、一线管执行”。组织设计的核心从来不是图上画得好看，而是能不能让听得见炮火的人做执行、让看得见全局的人做调度。　　

　　组织理顺后，我做了第一件大事：策划某药酒公益活动。　　

　　2008年武汉那场大雪，成了活动的天然背景。我选了“空巢老人”作为服务对象，某药酒团队送米送油，进社区、进街道。　　

　　为什么选空巢老人？因为某药酒的核心消费群体就是中老年，而空巢老人是社会关注度最高的群体之一。公益和商业在这里不是对立的，是共振的——做的是善事，触达的是目标人群，放大的是品牌好感。　　

　　社区街道积极配合。大雪天送温暖，媒体天然有报道动力。在媒体的加持下，活动影响力迅速放大——不是我们花钱买版面，是媒体主动来报道。为什么？因为2008年那场雪是真灾情，空巢老人是真痛点，我们送的是真东西。有新闻价值的公益，媒体自己会追。　　

　　效果立竿见影——月销售回款从原来的不足100万，提升到近200万。一个月翻倍。　　

　　公益营销的本质不是“做善事”三个字，而是用最低成本获取最大的信任和曝光。广告打100万能覆盖多少人次？一场公益活动加上媒体报道，覆盖的是整座城市的认知和好感。　　

　　当然，公益要真做，不是摆拍。那场雪，我带着团队真扛着米和油走进社区。消费者不傻，你是做秀还是做事，他们看得出来。　　

　　> 今天的启示：今天品牌做ESG、做公益直播、做社会责任传播，底层逻辑还是这四个字：真、准、势、传。真，才有信任；准，才不浪费；势，才能放大；传，才有二次传播。　　

薛家海：武汉海哥说管理咨询有限公司创始人，著有《致青春——十年营销实录》、《三国解药——从历史看人心》；聚焦医药大健康实战营销与企业经营管理。作者拥有20年医药全产业链从业经历、15年医药省区高管实操履历，深耕OTC区域市场操盘，一手打造3个省区年销破亿单品，具备成熟渠道运营、团队管控、品牌落地实战方法论。

查看薛家海详细介绍　　浏览薛家海所有文章