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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 厂家给经销商导入数字化销管体系的铺垫

厂家给经销商导入数字化销管体系的铺垫


中国营销传播网, 2024-05-10, 作者: 潘文富, 访问人数: 299


  与对外销售工作相配套的,是内部的销售管理。

  销售管理主要也就是记录、转交、汇总、分析这几大功能,业务量不大的时候,简单的手抄单,纸面账,面对面沟通,微信短信等措施也行,甚至靠记性也行。但业务量放大之后,再靠这些肯定是不行了,销售管理工作的数字化、IT化、手机化等是必然趋势,推动销售工作的精确量化,透明化,以及整体的半自动化。

  经销商的数字化管理系统,有些是经销商自研自用,更多是厂家来设计,然后在经销商公司来落地使用。当前市面上各类数字化管理体系也很多,特点优势各异,新功能也是不断推出,不过,再好的系统,也得要有效落地,才能发挥作用所在。再好的武器,没有训练有素的士兵来使用,也发挥不出来价值。

  在经销商老板这个层面,出于对公司整体运营及发展的考虑,对数字化管理体系的接受度相对较高,或是本身就存在这方面的需求。厂家不提供的话,还打算自己来做设计的。问题更多是出在经销商的下属员工队伍里,出于缺编,工作态度,执行力,固有习惯,底层工作能力等因素的影响,在对业务系统的实际落地运用中,出现了一定的干扰或是阻滞作用。

  站在老板的角度,这数字化管理体系对员工是有益的嘛,可以提高大家的工作效率,减少内耗,提升业绩,也就是带动个人收入增加啊,这不挺好的嘛。甚至有些经销商公司为了鼓励业务人员使用数字化销售管理体系,还有送手机,提供专项奖金等激励措施。

  人事管理没有这么简单的,若是多给钱员工就能多干活的话,那还要研究管理干什么。人性是复杂的,并且,从商业角度来说,管理工作就是设法少花钱多办事,什么都拿钱解决,老板也吃不消的。

  解决问题,首先要分析问题,员工之所以不肯积极使用数字化销售管理系统,往往是因为这些原因:

  1.就业取向的问题。并不是所有的员工都是奔着高收入来上班的,单纯拿钱出来刺激不了员工。

  2.员工自身的底层职业技术能力不足。例如商业思维、个人行为举止、言谈举止、人际沟通、人情世故等等,无法承接专业技术(例如销售技术)。虽然员工也想做好相关工作,但由于自己的底子太差,实在是做不好,例如数字化销售管理体系提供了空白终端的信息,量化了新客户的开发目标,设定了开发奖励,但由于业务员工自身的沟通能力和客情维护能力弱,见了新客户,连个人认可度都建立不起来,人都卖不掉,怎么卖货呢。

  3.公司缺乏对员工的情绪管理。导致员工的工作状态不佳,情绪变化大,也就是主观上没有心情来认真工作。

  4.员工的个人私利主导。各种兼职、卖私货、贪污费用、截留应收款等等,公司里的那点工资奖金,员工压根没看上眼。

  5.员工的个人膨胀。基于个人的地位、资历、技术、业绩贡献等因素,有抗拒的底气,所以膨胀起来了,谁都不在眼里,老板说话都不好使,自己不喜欢这个什么数字化管理体系,就不用。

  6.员工的个人习惯已经固化,难以改变。问题是固有习惯与新的数字化管理体系之间存在矛盾,按说,对于无法改造的员工,就只有更换了,但老板又没有外部的储备人力资源,急招又招不到,换不了,那只有接着用。

  7.有些员工安于现状。不想改变,不会退步,也不会前进。

  8.老板失信。员工不再相信老板,说什么都没用了。

  作为生产厂家,不能只从厂家的管理,只从销售的角度来引导经销商,也不要以为只要有经济利益,员工就能配合,就能提升执行力,而是要站在经销商的角度,换位思考,从多个角度来进行推动工作。

  为经销商导入数字化销售管理体系,也是一种销售。销售,先得要看人家需要什么,有需求,才有价值。毕竟,不同的经销商,需求或是痛点是不一样的。经销商当前较为常见的需求点有:

  1.业务团队的管理如何优化,尤其是在招聘、稳定、能力培养、执行力升级、中层干部培养等方面。

  2.产品组合究竟怎么做?尤其是新产品的成活率。

  3.如何有效地掌控终端,从质量和数量的双保障,毕竟,这不但决定了当前的销售业绩和利润,还决定经销商的公司市值。当前最大的麻烦,是被业务人员掌控了终端。

  4.经销商公司自身如何实现品牌化,最终要与厂家的产品品牌一起,实现双品牌运营。

  5.公司运转如何实现半自动化,让老板脱身,这也是股份制和子女顺利接班的前提。

  6.健全公司的底层结构,实现未来转型的可能。

  在明确各类经销商需求的基础上,再推进一些铺垫措施,打好基础,营造氛围,为全面导入数字化销售管理体系做好准备工作,诸如:

  1.对经销商老板,以区域座谈会,培训会等形式,引导进行人事管理问题分析,找出真正的原因。尤其是老板自身的原因,人的问题不解决,再高级的管理体系都难以发挥作用,所以,导入管理体系的前提,是先解决人的管理问题。

  2.在经销商公司的群众关系优化。阎王好见,小鬼难缠,老板能接受数字化管理体系,当前的问题是员工群体抵触,得要做些工作和投入。例如对经销商业务团队在底层职业技术强化,增值服务导入等方面做些投入,促进执行层面对厂家的好感。

  3.经销商中层干部的集中培养体系,或是说帮助经销商培养中层干部,亦是为厂家在经销商公司埋下种子。

  4.提供效率工具包,属于那种马上执行,立刻见效的类别,例如内务整理工具包、仓库可视化工具包、客户客情工具包等。

  这些工作只是开胃菜,作为后续工作的铺垫而已,也许要花点钱花点时间,厂家得要有些耐心,毕竟,给经销商导入数字化管理体系,厂家才是最大的赢家嘛。




关于作者:
潘文富 潘文富:私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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本页更新时间: 2024-05-22 05:39:06