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疫情两年,大中型经销商发生了哪些变化


中国营销传播网, 2022-06-27, 作者: 潘文富, 访问人数: 2929


  这疫情满打满算有两年了,外部市场环境的巨大变化,对经销商生意的冲击是必然的。有冲击,接下来自然就有变化。

  眼瞅着营业额骤然下降,甚至是直接停摆,但公司的运营成本可没降多少,这成本的压力瞬间就突显出来了,盈利下降还是小事,能保本就不错了,甚至还有可能出现亏损。

  痛则思变,无论是思想层面还是行为层面,自然得要有些变化了。

  1.以前说的生意难做,真的只是嘴巴上说说而已,现在才是遇到真难做的时候了。以前生意难做,至少还有发挥的空间,现在即便有再多想法,外部环境压根就不给你执行的机会。甚至连大门都出不去,员工都没法来上班,你还能做啥生意?

  2.销售额下降,自然就要控制库存,控制进货,至于这新厂家新产品的引进,也得要暂停一下了。这个阶段还一门心思积极引进新产品的,这是担心后期不够亏的吗?

  3.业务量下降,甚至都没法出去跑客户了,业务人员也闲下来了,现在这么点业务量,看来没必要养这么多人了,人员精简也是势在必行了。当然了,这个不能简单的一刀切,还是得要看平时的工作态度和单人产出的。

  4.送货车也停在公司里没动,但车辆折旧、保养、保险等等费用可没少,看来,这以后最好还是买车改租车吧,用一天算一天钱,或是网From EMKT.com.cn络叫车,货拉拉之类,送一单算一单的钱。

  5.一般业务人员的人事成本有限,最起码还能做到自己养自己,但是,花大价钱请来的职业经理人、操盘手之类,动辄几十万年薪的,现在可就养不起了。再说了,外部市场环境受限,这操盘手也没法发挥,难道干领这么高的工资?不行啊,这工资越高的员工,这个时候越要被干掉了。

  6.经销商生意没法做,外部客户同样也没法做,不进货是小事,但这应收账款的回收怕是更困难了,甚至有些客户直接停摆的,欠账就更是遥遥无期了。看来,以后对这应收账款一定要严肃对待了,宁可不把业务量放大,也不能随便欠账了,别为了赚点产品销售利润,最后却连本金都没收回来。

  7.经销商公司一向是重经营轻管理,其实,经营层面出现的问题,诸如新客户开发难,动销差,新产品或高端品成活率低等等问题,归根结底是内部管理问题。这道理老板也知道,但平时忙于经营,实在没多少精力来抓管理问题,现在好了,经营层面大幅萎缩甚至停摆,时间和精力能腾出来,可趁机把管理问题收拾收拾了。

  8.经销商的利润来自销售毛利减去成本,这成本分为账面成本和非账面成本,账面成本容易算,房租税务人员工资利息之类。这非账面成本就多了,最大的是两块,分别是内耗与员工作案,在相当一部分的经销商公司里,这两块加起来的金额,往往已经超过了公司的净利润。

  9.内耗主要来自管理的粗放,诸如岗位职责范畴没有进行明确,导致员工互相推诿;工作执行没有明确的标准,导致员工按照各自的经验习惯来执行,各类低效执行措施带来的高成本;对可能出现的风险没有前期的预案机制;对员工的实际执行情况缺乏透明化的呈现和监督措施,导致员工压根就不把规章制度当回事;各岗位的授权不明确,所有员工都在等上一级的许可和确认,许多工作被大量的拖延和积压。

  10.比内耗更严重的情况是业务人员作案,具体怎么作案这里就不细说了。以前是看在整体业绩的份上,老板也没狠下心来抓这块,现在可以来整了,整改措施我就只说四点:

  10-1.业务通讯工具全部更换,手机号微信电子邮箱之类,全部换成公司户头的;

  10-2.所有员工的家访,老板要与员工家长直接建立联系;

  10-3.安排普法教育讲座进公司,请公安经侦部门的警察,给大家讲讲什么是挪用公款,什么是贪污,什么是职务侵占;

  10-4.公司后台务必抽出一个人出来,以客服的身份与所有客户建立直接沟通渠道,所有的欠款和退货逐一核实。

  11.这个时候,也是考虑让孩子来接班,或是先从操盘手做起的最佳时机。




关于作者:
潘文富 潘文富:私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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