（四）、二元法则

　　任何品类，经过了市场充分竞争和洗礼之后，只会有二个巨头形成第一集团。如果第一集团有三个以上的竞争者，说明竞争还不够充分或者还处于激烈的竞争之中。如果第一集团只有一个巨头，说明该品类的市场容量不足够大，不能吸引竞争者加入。如果缺乏竞争，该品类的巨头会逐渐地衰亡（品类还会存在），当年在央视投放海量广告的“海王金樽”就是个例证。

　　二元法则的例子不胜枚举。国家间的竞争也符合这个法则——上世纪的美苏两个超级大国、今天的美国与ZG，在这中间，美国的一超独霸的世界格局仅仅维持了二十年不到。再看经济领域：即时通讯的微信&QQ、移动支付的支付宝&微信、家电零售的国美&苏宁、空调的格力&美的、日化行业的宝洁&联合利华、可口可乐&百事可乐、王老吉&加多宝......除专业人士外，普通消费者有几个人会知道第三名是谁？

　　这就是二元法则的威力。竞争格局一旦形成，品类中第一集团二大巨头的体量会大于第三名到最后一名的总和。快消品企业要充分理解二元法则，要把自己的商贸公司及所经销的产品做到数一数二。

　　被誉为＂美国当代最成功最伟大的企业家＂的通用电气前总裁杰克·韦尔奇是运用数一数二原则的典范。凡是不能占据市场前二名的产业，都被他砍掉了。包括当时还很盈利的，由创始人之一爱迪生发明的照明产业。通过较短的时间就将巨额亏损的通用电气扭转为盈利。

　　成为品类中“数一数二”的经销商，区域内数一数二、渠道别数一数二、售点内的数一数二等，都是快消品企业可以选择的方向，根据自己的资源配置进行考量。

　　在人们的心智中，记住冠军容易，记住亚军有可能，往后的记忆就不容易了。实践正面，普通大众对同一事物中的分化事件或商品品类中的产品/品牌，最多只能记住“7”。这也是管理学中，领导的直接下属最好不要超过7人的原因所在。

　　快消品企业需要根据自身的实际情况，在特定领域内做到数一数二。这样可以最大限度地增加自己和上下游顾客的谈判筹码，获得最大的经营成果。

　　（五）A&J经营模式

　　A:America,美国经营模式——聚焦，专业但深入；

　　J:Japan,日本经营模式——多元化，宽泛但浅显。

　　有一组数据对比下，比较有意思：

　　（资料来源：邓德隆之《2小时品牌素养》）

　　上表所列的都是日本企业，大家知道，除任天堂外，都是多元化巨型企业，销售收入很高，但十年的总和利润基本上都是负数，而同期美国500强企业的平均利润率为5.4%，远远高于日本企业。大众熟知的苹果、福特、微软等企业，不都是聚集在一个领域内的吗？

　　索尼旗下有手机、照相机、电视机、电脑、视听设备等多品类产品，2007年的营业收入达704亿美元，非常厉害。但是，利润率却只有1.7%。同期的任天堂，只有游戏机一个品类，营业收入只有索尼6%，利润率却达到了惊人的22%。界定经营成果，孰优孰劣？

　　国内的企业也有惊人相似的。曾经占有全球产能40%以上的格兰仕微波炉，跨品类经营空调，惨遭滑铁卢，逐渐归于沉寂。曾经的明星企业家张瑞敏所引领的海尔，属于J模式，旗下有冰箱、彩电、空调、洗衣机、电脑、手机等，“江湖地位”是不是日渐下滑？仅就利润而言，张瑞敏感叹：海尔的利润薄如刀片！——只有1.1%。再看同为家电行业，聚焦主业、属于A模式的格力，利润率接近6%。孰优孰劣？

　　水稻专家袁隆平、数学家华罗庚、妇科专家林巧稚......大众能够记住这些专家并感恩他们，是因为他们为国家做出了杰出的贡献。之所以能够成为专家，就是因为他们聚焦并专注于主业，成为了某个领域的专家。有谁知道著名的杂家是谁？人们知道苏东坡是文学家，但未必知道他还是个书法家！

　　企业经营是社会科学，与很多学科相互贯通。企业经营还具有同理性。快消品企业可以借鉴上述制造商经营结果和专家、“杂家”的差异思考自己公司的模式选择：是实施A模式还是J模式？

　　对快消品企业而言，这是个重要抉择！

　　（六）、产品选择

　　前文说了，快消品企业真正的“武器”是其所经营的产品/品牌。战略设定后，“武器”的选择就非常重要了。 快消品企业及其产品/品牌是否合适，对公司的战略实施影响还是很大的。为此，快消品企业一定要琢磨产品是否符合自身的战略。

　　品类聚焦原则是快消品企业选择产品的主纲。在符合品类聚焦原则的前提下，还要认真“看”：

　　首先要看其产品心锚是否明晰。心锚混乱的产品不具备生命力，因为他让消费者接收的产品信息混乱，消费者精力有限，懒得也没有理由一定要去捕捉混乱信息中的有用部分，这很容易导致产品动销不畅。

　　通过A&J经营模式的分析，快消品企业可以了解到，规模不见得是越大越好的。关键要看产品/品牌，是否可以通过运营达成心智预售？如果有可能，就大胆做、如果不可能，则要慎重考虑。把握当下，预见未来是快消品企业基业长青的秘诀。

　　产品/品牌心锚是否明晰，还可以初步判断出快消品企业的企业主及高层管理团队是否有宏观视野？是否有长期的战略打算？企业未必要大、未必要有高的知名度，但一定要有好的宏观视野、有长期战略的打算。与这样的企业合作，能让渠道能感觉踏实，双方才有可能“白头偕老”，共享“儿孙满堂”的幸福未来。

　　除了心锚是否明晰外，快消品企业在选择产品时还要分析产品能力。快消品企业一般习惯于从包装、功能和品质上开展产品能力分析，这些都是需要的。在此，特别建议快消品企业着重从以下几点考量、产品/品牌能力：

　　该产品是否是品类的开创者？

　　该产品是否是品类的领导者？

　　该产品是否具有某种“专家”形象？

　　该产品是否经典？是否有历史传承？

　　该产品目前是否全域性或区域性热销？

　　该产品是否有可能受到顾客与消费者青睐？

　　以上六个是否中任何一条的回答是“是”，则初步判定该产品具有产品/品牌能力或具有部分产品/品牌能力，可以纳入考虑范畴。如果全部回答是“否”，则建议放弃。

　　顺带说一点：如果新产品在招商时，不要承诺渠道商，厂家会投放广告。因为在消费者还没有对该产品/品牌产生初步认知时，广告投放是徒劳无功的，只会为品类领导者做嫁衣裳。同时，企业的资源也可能快速耗尽，为长期的经营埋下隐患。

　　中国已经进入新时代，经销商也需要与时俱进才能跟上时代前进的步伐。明确战略，并在战略框架下有效创新，跟着时代步伐坚实前行！

　　二十余年快消品一线实战经验、十五年以上高管实操经历。中国定 位理论圈成员、《商业家》和《中国营销传播网》特约写手、江西财经大学艺术学院工业设计专业《视觉锤》特聘讲师、华糖商业家俱乐部顾问。将某茶油品牌打造为浙江省数一数二的品牌，擅长精准定位、符合渠道 建设和快速营销，电子邮件>>: 767213663@q.com.电话：18160719055（微信同号）

第 1 2 页