关于执行标准的三个前提：

　　一、做事一定要有明确的标准，相关内容应该是固化的，形成书面的执行说明书，众员工在执行时是可以做到有章可循的，不然就会出现内部混乱，导致工作效率难以提升。

　　二、标准不是简单的规章制度，而是高效的执行办法，是基于各类工作经验乃至事故教训的提炼和整合。

　　三、标准不是老板下达，员工遵守执行这般简单。应该是在老板的主导下，由公司全员参与，进行课题立项，设计研发，试用完善，最终定版的。并且还应基于新问题新方法的出现，不断进行内容增补和版本更新。

　　执行标准的四种常见情况：

　　1.公司既定标准

　　公司主导研发且定版的执行标准，正式颁发的。一般来说，公司越大，相关的执行标准就越多，甚至能形成内部工具库，员工可在该工具库中，迅速查找到自己所需要的执行标准，事事有规范，件件有标准。按说，员工只要遵循公司的既定标准做事，即便是执行标准本身有问题，导致工作失误，员工也无需承担责任。

　　2.约定俗成的工作标准

　　公司没有正式颁发工作标准，只有些原则导向和基本框架，具体的执行细节部分是由员工在实际工作中总结沉淀出来的，大家约定俗成的，都是这么干的，相关方法由员工个人来掌握的。虽然公司没有明确的标准说明，但大家都是知道的，相关工作方法也具备一定的实效性。当然，这样的前提是公司经营年限较长，运营状态较为稳定，且员工队伍有较好的稳定性，各类工作的处理也基本上算是轻车熟路了。

　　3.多个标准

　　公司没有明确的统一标准，员工之间也没有形成一致化的看法，而是每个员工对相关工作有着不同的理解和执行方法。等于是每个人都有每个人的标准，个人标准之间可能存在不一致乃至冲突，老板没有出面集中和定版，员工之间也没形成约定俗成的一致化，大家各玩各的，各自都有各自的道理，出现问题时再来互相扯皮。

　　4.没标准

　　对于有些工作，压根就没有标准。老板没想到的那些事情，干脆让员工自己去搞定，员工也懒得操心，更没心思来做执行方法的研发。遇到需要执行或是需要处理的问题时，大家能躲就躲，能推就推，或者都干等着，老板没说怎么办，我也不知道怎么办。若是自己主张执行，出现问题肯定都是我自己承担，这风险太大，干脆别管了，先放着呗。　　

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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