经销商在面对N多问题，厂家也在面对N多问题，再来阐述这些问题意义不大，大家都知道，再有，这些已经不是问题，而是结果了，并且已经是陷入恶性循环状态，情况越糟糕，大家越没有信心，经销商越是不敢投入。情况已经是这个样子了，那么，接下来是继续忍受还是主动来改变？来解决？

　　1，  是厂家出面来主动解决？还是经销商出面来解决？

　　2，  解决问题的逻辑和次序如何排定？

　　从经营角度来说，厂家和经销商在渠道结构中是一体化的，厂家的问题也就是经销商的问题，经销商的问题也是厂家的问题。不过，从格局和技术能力的维度来看，经销商很显然不具备主动解决渠道问题的能力，这个光荣而伟大的重任只有落在厂家头上。

　　先确定主体责任，接下来是相关问题的解决逻辑和次序，问题汇总起来一大堆，都要解决，但不能眉毛胡子一把抓。传统的做法是从上到下，即是厂家先从自身开始抓起，从公司的战略方向到厂家业务人员的考核和技术辅导，再到经销商，再通过经销商来实施对终端售点的相关工作改进。这样的推进次序在理论上是成立的，但实际推进很难，且跟进成本太高，这一级一级的传播From EMKT.com.cn下去，渗透率非常有限，甚至只到经销商老板这个层面也就基本停滞了。即便经销商老板能接受相关的整改思路，但其自身往往也不具备对下属及下游客户的实际整改能力和影响力。

　　可考虑换个思路，倒着来推进，即是从最基层的导购开始，再到经销商的售点管理，再到经销商公司的自身管理，最后再到厂家。相关推进次序如下：

　　终端导购

　　导购貌似是销售团队中最低层级的，但却是身处最前线的，直接与消费者打交道的，直接决定实质意义上的销售。从投入产出率的角度来说，导购的产出速度是最快的。

　　导购的工作效能背后是两个方面的因素：

　　1，  销售能力（会不会干）

　　2，  工作态度（想不想干）

　　销售能力的背后是对导购的技术培训体系，工作态度的背后是对导购的人事管理能力。

　　 经销商的售点管理

　　售点是经销商吃饭的家伙，售点的数量和质量直接决定了经销商的业绩产出。不过，大多数经销商公司对售点的管理过于粗放，没有分类分级，甚至连基本的客户档案都不健全，更别提什么客情关系建设，资源定向投入，增值服务等等精细化管理措施了。还有些经销商老板就直接把售点的管理责任下放给业务员，只要结果，不要过程，有些业务人员瞅准这些管理空白点，有卖私货的，有截留货款的，还有给其他公司做兼职的。

　　厂家有必要来帮助经销商做售点管理体系的重新再建，从技术力量到执行人员，厂家来主导此项目较为合适。

　　 经销商的业务团队

　　导购直接面对消费者，而经销商的业务人员直接面对售点，他们自身的业务能力和工作态度，直接影响着售点的数量和质量。不过，经销商公司无论是技术辅导体系还是人事管理体系都较为薄弱，有些老板虽然舍得在这方面有所投入，建立相关的员工管理体系，但是，这个体系究竟应该怎么建立，在技术层面又难免抓瞎。同样，针对经销商业务团队的技术辅导和人事管理优化工作，还是得要厂家来出面主导，推进执行。

　　 经销商的内勤团队

　　所谓内勤团队，即是非一线业务类的岗位，诸如司机，仓库，财务，文员等岗位，虽然不直接推进业务，但存在内部支撑关联，其工作效能和态度，照样会影响到业务团队的工作效能。站在经销商的业务人员角度来说，能在外面忍受客户的气，但很难忍受内勤人员的气。

　　 经销商老板

　　厂家老板是先有规划，再投入，然后持续跟进看效果；而经销商老板往往是先看效果，再决定投入，这也是厂家给经销商反复做规划讲道理但效果不大的原因。

　　通过前期针对导购，业务人员，内勤人员的相关工作，所产出的绩效改善效果，直接来促动经销商老板，推动经销商老板下决心，下决心持续改善，下决心来配合厂家，下决心做投入。

　　 厂家的业务人员

　　在帮助经销商执行相关整改工作的过程中，对厂家业务人员也是一个考验。考验对经销商的深入了解，考验自身的执行力，考验自身的技术能力，考验自身的学习能力。通过这些考验，推测出厂家业务人员的实际工作能力，对照检查自己前期的工作是否到位，基于实际所欠缺的部分，再来进行相关的技术学习，暴露出来问题较多的，混日子的，也就是改造成本较高的，则可考虑辞退了。

　　  厂家的中高层的

　　从基层到高层，基于前期工作的实际情况，实际暴露出来的问题，实际的投入产出率效果，此时，厂家的中高层再来重新审视对经销商的合作关系与管理模式，重新调整资源的投放对象与投放模式。

　　之所以从下到上，倒着进行渠道结构的整改，主要是基于这几点考虑：

　　1，  先易后难，先做简单的事情，导购的工作效能提升，相对来说较为简单。

　　2，  一环扣一环，导购的效能会影响到经销商的业务人员，经销商业务人员的状态改变会影响到经销商老板，经销商老板的变化会影响到厂家业务人员。

　　3，  先帮助自己的下一级来做整改，一方面能看到下级的真实工作情况，另一方面，也能看到自身所在的相关问题。

　　4，  到最后，最高层做出来调整或是优化方面，是在实际可落地可执行的基础上，避免了理论上可行，实际工作无法有效落实或是存在浪费的情况。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
	查看潘文富详细介绍　　浏览潘文富所有文章