第五问：规模扩张迷人眼，你销量含金量有多少？

　　凡事皆有因果，企业走过的每一步都算数。

　　二十多年的电动车成长与发展史，在销售规模第一的排位上，上演了各领风骚三五年的剧情。

　　在我看来，一切通过投机、通过透支资源快速增长上去的品牌，他们的销量是不可持续的。

　　急功近利的结果就是让你跳过或者省略过的环节，最后让你统统回炉走一遍，事实亦是如此。

　　而那些稳健发展的企业，一步一个脚印，却能够真正笑到最后。

这里面我想举一个案例——台铃电动车。这个品牌一直非常低调，在几年前，甚至行业都很少去关注他。

　　他之所以能够不显山不露水，稳健地成长为行业领先品牌，非常重要的一点，就是高举价值营销的旗帜，务实苦干，不好高骛远，不透支未来。

　　正如其总裁姚立所说，做企业，不是百米冲刺，而是马拉松长跑。要根据自己的实际情况，均衡用力，找准节奏，把握机遇，适时超越。因此，他每年的营销目标制定得非常理性和务实，每年的增长也极具含金量；他的经销商零售利润都十分可观，我认为在行业里都是领先的。

　　从某种意义上说，他会比某些高喊自己是第一的品牌会走得更远一些。

　　规模是非常重要的，尤其是对于利润稀薄的电动车行业。可是，如果规模是靠特价车和返利政策，靠不断的促销活动，靠透支资源花钱买渠道得来的；那么，这个规模，可能会让你的企业离死亡更近。这样的案例其实很多，曾经销量接近百万的企业，现在已经被别人收购了；曾经销量居于行业前列的品牌，现在沦为二三线品牌。在我看来，2018年这样的案例可能会更多一些，如果不信，请拭目以待。

　　 第六问：终端不激活，累死将帅又能如何？

　　 电动车行业的终端已经陷入严重同质化的泥淖和怪圈。

　　放眼望去，大家都在拼装修、拼广告、拼特价，拼店面面积、拼店面数量。殊不知，在高额投入下，收获的可能是一地鸡毛。

　　很多品牌，终端店面装修非常富丽堂皇，可是，终端零售成交比重最大的还是促销特价车型。企业和经销商都为此付出了高额的经营成本，最终的结果却是让经销商无法看到希望，甚至失去对经营该品牌的信心。

　　造成如此尴尬的局面能怪经销商吗，还是销售人员的罪过呢？

　　其实，企业才是制造这些问题的罪魁祸首。因为你的导向仅仅是销量，不是销售额。你的考核也仅仅是销量，无关销售结构，无关利润，无关费用。你的特价车提成与高端车的提成毫无二致，作为一个销售人员，明明知道特价车能走量，他怎么可能傻乎乎的去费力不讨好地推那些经销商都难以接受的高端车型呢？

　　试问企业家们，你关心过品牌的终端成交客单价吗？你关心过单店的运营效率吗？

　　你每天都在关注的企业出货量，可能仅仅是库存的转移而已。

你花重金装修的店面，你补贴给经销商多开的店面，有可能成为压垮经销商的最后一根稻草。

　　在我看来，终端零售效率提升是一个系统工程，是由品牌定位、产品研发、工业设计、产品销售结构设计、产品推广、营销机制设定、经销商能力提升、店面管理、数据管理等一系列要素组成的一个完整闭环，缺一不可。

　　在走访市场时，我会为一些品牌深深的惋惜，甚至是痛惜。

　　因为，在花费了企业真金白银，装修高档的终端店面里，是仪容邋遢的店员形象、是混乱的产品陈列、是滞销车型充实的店面布局，是空无一物的停车场。那些脏兮兮的产品和模特道具，随处堆放的电池和维修工具，那些高高悬挂的特价提示，无不告诉我，这个店的寿命不会太长。

　　请问，这些品牌的销售人员在干什么？公司培训他们了吗？他们学习了吗？考核在哪里呢？导向又在哪里？

　　在我看来，电动车行业零售效率的提升，是一把手工程，是CEO工程，事实证明也是如此。其成功实施的关键在于精细化营销战略指引下，下真决心，花大力气，以打持久战的心态，一步一个脚印，如同燕子筑巢一样，注重点滴积累，逐步建立起面向终端的零售管理与运营体系。

　 第七问：面对“价格战”，你是刀俎上的鱼肉还是嗜血的屠夫？

　　我之所以将价格战这个词加上引号，是因为价格战本身就是一个伪命题。

　　只要是竞争充分的行业，市场细分程度就越明显。不同的价格差异，就会存在着对应的消费群体；既有低端消费群体，也有中高端消费群体。正所谓萝卜白菜，各有所爱。

　　所谓的价格战不会洗掉其他品牌，它充其量只是成为压倒骆驼的最后一根稻草，最后出局的品牌大部分是自乱阵脚所致。

　　20年前，我所从事的家电行业，凡是发动价格战的品牌，基本都消亡了，即使现在能够苟活着，也是靠其他产业输血勉强维持。

　　在中国经济由粗放式的数量增长转为高质量增长的今天，电动车行业还在用低价方式获取所谓的市场份额，这本身就是逆潮流而动，结局可想而知。

　　请记住，如果你的消费群体本身就是低价群体，这种市场份额原本就可以随时不属于你；因为价格敏感性用户，他的消费能力、消费品牌、品牌忠诚度都是最低的。

　　如果你的消费群体本身就是90后、00后，那么，恭喜你，你可以应付任何价格战；因为这部分群体本身是品质型、非价格敏感型，对用户体验要求极高的消费群体。

　　应对价格战，如果你做得三点就可以无虞。首先是对内降低运营成本，提升效率，在通路车型上取得成本优势；其次，对外，在利润车型上形成从工厂到终端的管理与运营闭环，确保每一个环节的执行到位；第三，提升终端门店运营能力，让经销商具备较强的造血能力和抗风险能力。

　　第八问： 新零售时代，你拿什么拯救你的命运？

　　什么是新零售？

　　新零售的第一特征是大数据。通过线上对消费者消费动机、消费习惯和消费特征的捕捉，从而能够实现企业产品研发与目标消费群体需求的准确映射。通过线下对消费者体验信息的收集与分析，对消费者使用习惯、服务满意度、骑行体验通过现场互动，服务营销、骑行俱乐部、粉丝Party等多种形式，持续收集与分析，从而推动产品的持续改善与优化。

　　新零售的第二个特征是用户体验。

　　用户体验这个词语早就存在，它之所以现在被大家高度重视和反复提及，是因为互联网信息的高度对称，使得消费者主权时代快速到来。

　　其次，是因为以独生子女和千禧宝宝为代表的90后、00后，他（她）们是今天的消费主力，都属于价值导向型消费者，对价格并不敏感，对产品的品质和用户体验比较敏感。

　　另外，80后、85后已经成为中产阶级的生力军，目前这个群体的规模高达1亿多人。他们对生活品质的要求，投射到对消费品牌的品质与品位层次需求上，投射到优质的增值服务体验上来。

　　因此，新零售的第二个体征的本质就是由原来的价格敏感型向价值导向型升级，价值营销与服务营销将成为市场营销的主流。

　　新零售的第三个特征便是线上线下的高度融合。

　　以前是线上引流，随着线上引流成本的不断高涨，通过线下良好的用户体验，反过来给线上引流。线上与线下，在推广与销售等环节都高度融合了，并且相互促进。

　　新零售的第四个特征就是产品个性化定制。

　　以个性化定制满足消费者的个性化差异化需求，提升产品的用户体验效果，提高产品的溢价能力。

　　新零售时代已经呼啸而来，如果电动车企业连线下的数据都没有，如果还是以低价方式固守原有的消费群体；不去关注消费的变化趋势；如果还是以产定销，这些都是与新零售格格不入，逆潮流而动者，结果只能是出局。

　　第九问：新国标、新规则、新格局。你准备好了吗？

　　新国标的本质是合规。企业合规。产品合规、渠道合规、企业品牌战略与运营管理合规。

　　企业合规，就是如同现在摩托车和汽车销售一样，严格遵循上牌制度，严格按照一车一票方式开著税票。

　　所谓产品合格，就是严格按照3C认证、电摩资质准入、技术研发平台搭建等要求进行产品研发与制造的资质许可；

　　而渠道合规，则要求经销商都是一般纳税人或者小规模纳税人。即经销商一定要具备现代中小企业运营的资质与能力。

　　这些合规的要求，不仅仅是提升了电动车制造与销售的资质门槛，同时也大大增加了电动车制造与销售成本；一旦实施，对于品牌力较弱、以低价为主的电动车企业将是灭顶之灾。可以测算到，如果单台净利润少于100元，那么这些电动车企业将会处于严重亏损的境地。

　　在我看来，对现有电动车企业考验最大的还是软件层面，无论是品牌、企业综合实力、体系支撑能力、团队职业化素养与专业化水平、企业运营能力和营销精细化程度等。

　　当然，从顶层设计上来说，是考验企业家的格局与胸怀，魄力与意志。毕竟企业转型升级是自上而下的一场深度变革，无论是企业组织的深度重构，还是营销模式的调整等等。

　　机遇与挑战从来就是一对孪生弟兄。新国标的出台，或许会成为一种倒逼的力量，如果企业家能够因势利导，果断出击，在另外一条赛道上，完成对竞争品牌的超越，这也是值得期待的。

　　第十问：2018活着比死更难，喋血江湖谁会出局？

　　2018年，是改革开放四十周年，也是十九大的开局之年。对于电动车行业来说，也是重大的转折点和分水岭。

　　2018年，随着原材料价格不断上涨，运营成本的高企，工厂返利政策的变相收缩，以特价为销售主体的中小经销商第一轮出局，随着经销商订单的减少，配套供应商账期的减少，一批中小企业也将随之出局。

　　在新国标的应对上，观望、等待、以逸待劳的中小品牌也将被市场淘汰。

　　另外，一些规模较大的电动车企业，由于粗放式营销与管理，导致在企业现金流管理上出现问题，其溃败的速度似乎会比那些小品牌来得更猛一些。

　　更有甚者，随着新国标的出台，外界战略资本的涌入；随着人工智能、共享互联、大数据等的加持，或许颠覆这个行业的，将是全新的商业模式，只是我们现在都还无从知晓。

　　正如大润发超市的创始人所说，我赢了所有的竞争对手，却输给了时代。

　　一切皆有可能，唯有以变应变，顺势而为，方得始终。

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