第二问：拉虎皮作大旗，你真是品牌吗？

　　在电动车行业，似乎认为销量最高的就是第一品牌，其实不然。

　　品牌这个词是舶来品。它的英文是烙印，印记的意思。也就是说，品牌不仅仅是知名度，它还有美誉度、忠诚度和用户的第一提及率（第一联想度）。

　　在我看来，销量仅仅代表了品牌的一个维度，即知名度。

　　我们看到，终端几乎所有电动车企业均会亮出自己的品牌主张。但是真正的品牌定位不是简单的SLOGAN；而是你这么多年来企业文化、企业使命和价值观在团队与产品、终端与店面给社会各界、合作伙伴、用户心智上留下的印记和烙印。它关乎历史，关乎时间，关乎与企业、产品接触的每一个触点。它是企业基于自身优势与对未来的研判所传递给用户的差异化承诺。

　　企业的CBO（首席品牌官）应该是企业家，那么，请问电动车行业的企业家们：

　　你的品牌与产品有关系吗？品牌基因与产品工业基因是否一致？

　　你企业所有成员对你品牌文化与核心价值清楚吗？如果连他们都不清楚，又谈何对消费者的心智占领呢？

　　你是否将产品销售规模等同于品牌的强弱？

　　你注重过产品的用户体验吗？谁是你现在的消费者，你的目标消费群体又应该是谁呢？

　　如果注重，在消费者的出行体验上做了多少功课？在服务营销上倾注过多少精力，付出多少代价？

　　如果注重，产品研发谁在决策，终端订货谁在执行？终端销售顾问又是怎样的形象与水平出现在消费者的面前？

　　如果注重，你关心过产品到底卖给谁了，如果老用户是你的品牌资产，那么这些老用户的数据在哪里？如果连这些数据都没有，你又谈何品牌管理与品牌增值呢？

　　你规划过自身产品的溢价能力成长曲线吗？如果多年累积几十个亿的广告投入，换来的仅仅是销量规模的勉强增长，而在终端客单价上甚至处于下滑态势，这是不是一个非常滑稽的笑话呢？如果一个企业的产品的溢价能力成长曲线是一条高低起伏的折线，那么，这个企业该是多么的危险！

　　第三问：拉帮聚伙打游击，没有团队你何以赢天下？

　　在我看来，一个企业的团队应该包括两端。前端是营销团队，后端是品牌管理、产品研发与制造、财务、人力、企业管理等支撑体系。

　　纵观电动车行业，在20年时间里，营销团队的发育是最慢的，应该说到目前为止，还没有一个企业能够拥有完整意义上的营销团队。

　　一个完整的营销团队，应该包括产品企划、渠道管理、终端管理、市场推广、市场研究与决策支持、内部运营（客服+物流+售后）、以及各区域销售分公司等，形成一个集权有道、分权有序、授权有章，用权有度的良性闭环。

　　电动车企业在营销管理上目前仍处于强总部，弱区域的高度集权模式。这种模式，在我20年前从事家电销售时就已经不存在了。

　　在这种模式下，销售人员基本处于游牧状态，其归属感较差，个人能力成长较慢；虽然总部会有各种各样的貌似严格管理的方法，最终因为鞭长莫及而大打折扣，形成了猫捉老鼠的游戏。

　　而大区总监从某种意义上就是一个销售总台数的包工头，只是将销量分包给各个业务人员，所有后台支持均是一条非常漫长的流程，从单个经销商申请到达总部的层层审批。

　　于是，总部成了“最强大脑”。当然，其实总部这个大脑，很多时候也是蒙圈的，因为缺乏决策支持系统和数据库的有效支撑。

　　在我看来，所谓的大区总监或者大区经理，其实质就是高级业务员而已。而区域销售人员便是四处游击的背包党。

　　其次，相当一部分电动车企业在销售人员的聘用上，属于高度近亲繁殖，行业内部消化。

　　之所以会出现这种局面，一方面是因为电动车行业销售人员自身素质与水平的不足，难以跨界；另一方面，也是因为其他成熟和规范的行业销售人员无法适应电动车这个行业的草根性和企业的无序性所致。这样的状况带来的后果就是行业营销水平整体发育不良；更为可怕的是，一部分销售人员还自视甚高，觉得自己可以独步天下，殊不知，山外有山，楼外有楼。

　　一位朋友曾经跟我说了这样一个故事。在电动车领域曾经操过盘的营销总监们去一些汽车品牌竞聘营销总监，结果第一关就把他们给刷下来了。

　　原因很简单，汽车领域人才的招聘，最基本的要求是你必须具备大学统招本科以上学历。但是他们都没有，也无丝毫的心理准备。因为在粗放式营销与管理的电动车领域里，他们一直畅通无阻。

　　可是，这个行业长期以来形成的草莽气息，江湖文化，让这些销售人员都忘记了，除了这个行业之外，在许多领域的营销还是需要有基本的文化底蕴与专业要求的。

　　在我看来，这个行业相当一部分销售人员自身能力、专业水准与其拿到的薪水是严重不相称的，真可谓是盛名之下，其实难副。但是他们自己却浑然不觉，不学习，不自律，不进步。

　　不难预测，随着新国标的出台，行业进入深度洗牌期，这个行业的部分销售人员将会因为自己的颓废与堕落失去饭碗。

　　因此，很多企业里看上去人非常之多，其实真正能够用得着的，能够给企业持续贡献价值的却是凤毛麟角，寥若晨星。

　　除了营销团队之外，就是后台支撑部门团队了。

　　按照常识，作为一个高度集权的总部机关，应该具备“超强大脑”，也就是说总部人员的职业素养、专业能力和效率都应该远远高于前段的营销团队。但是，到目前为止，电动车行业还未真正形成一支成熟的职业经理人队伍。

　　之所以这样说，首先是行业对人才尤其是中高级人才缺乏应有的征信系统和尽职调查。我甚至听到有这样的事情发生。一些道德品质有污点，职业操守败坏的销售人员，居然也可以瞒天过海，一跃成为某些企业的营销操盘手，这并不是咄咄怪事，而是在电动车行业里不断上演的故事。

　　其次，高度自闭的行业氛围，游击与草莽气息浓厚的行事风格，让其他成熟规范行业的职业经理人望之生畏。即使通过猎头公司挖过来了，也很难生存下来。第三，一些企业也在尝试进行大学毕业生的招聘和培养，但是效果不尽人意。因为，企业内部缺乏人才培养的土壤与通道。

　　在我看来，职业经理人队伍成熟之际，方是这个行业的转型成功之时。

　　华为、美的也是民营企业和家族企业，他们所在行业的竞争业很白热化、甚至是国际化。他们之所以能够成为千亿俱乐部成员，其成功的核心在于团队，在于建设和培养了一支高度职业化、专业化的企业团队。因为，人是一切的根源。

　　电动车行业一部分企业的老板，基于自身的因素，投机与赌博心态较重，且超级自信。不但自己不学习，还不注重团队学习氛围的营造，更不投入精力和资源将组织打造成学习型团队。在用人上急功近利，拿来主义现象严重。殊不知，人才是需要培养时间的，需要岗位历练和沉淀的，更需要给人才良好的施展空间。

　　前几天，一个在区域做得比较强势的企业家与我沟通。我问她，“你觉得在自己的企业里面有团队吗？”

　　她说：“有啊。”

　　我就问，“既然你有团队，那么，团队有明确的目标和计划吗？谁在跟踪与评估，谁在反馈结果，谁对结果负责了？团队的使命和价值观是什么？团队的学习力和创新力在哪里？团队的斗志与精气神如何？”

　　当我将这些问题抛出来时，她沉默了。

　　最后得出结论，在企业家自认为拥有的团队，可能连团伙都算不上。因为，团伙至少还有一个明确的目标、计划和各自的分工，以及达成目标需要的手段与方法。甚至包括为达成目标所要付出的牺牲和担当。而很多时候，企业的团队会忘记或者忽略，甚至从一开始就以各种理由与借口拒绝这些最基本的要素。

　　试问，你现在的团队成员中，团队平均年龄是多少？拥有大学本科以上学历的有多少？真正能独当一面的有多少？有多少是在混日子的，有多少是老油条，又有多少在三心二意呢？

　　试问，你的团队工作效率如何？面对成沓的差旅费用报销，面对居高不下的办公费用，你是否测算过团队成员，尤其是销售队伍，他们每天、每周、每月工作的有效时间和价值贡献度呢？

　　你是否思考过，你现有团队的学习力、执行力和创新力能够支撑企业走过2018年吗？

　　 第四问：老婆是自己的，情人是大家的。属于你的渠道在哪里？

　　“渠道为王”一直是中国企业所拥趸的销售法则，电动车行业也概莫能外。

　　可是，电动车企业，你有没有去反思一下，现有销售你品牌的渠道真正属于你吗？

　　在我看来，如果一个品牌渠道零售销售占比不超过60%，意味着这个品牌的渠道是非常脆弱的；如果渠道分销比重占到60%以上，那么，这个品牌的渠道随时都可以崩溃，尤其是在原材料不断上涨，运营成本高企，价格战不断的今天。

　　试问一下电动车行业的企业家和营销总监们：

　　过去一年，能够盈利的网点数量你知道吗，数量是多少，他们盈利是多少，他们占你渠道网点总量的比重又是多少？

　　过去一年，那些在亏损边缘挣扎的经销商企业帮扶过多少，改善的效果怎样？

　　过去一年，新开发的网点数量存活了多少，付出了多少代价？数据在哪里？网点死去活来的现象为何不断重演？

　　如果终端渠道经销商所有的利润均在仓库里的一堆滞销车型上， 如果经营你的电动车品牌八年十年之久，目前仍然赚不到钱，你还敢说自己是一个负责任的企业吗？还有哪个经销商会愿意跟随你呢？

　　水能载舟，亦能覆舟。长此以往，企业这艘巨轮随时都有倾覆之危啊！

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