因与首层阵营业态相近的缘故，在其无情挤压下，第二层面的交锋将显得最为惨烈。

　　但中型超市绝非一条胡同走到黑，它们的自救之路在于及早觉悟、及早转型。目前硕果仅存的宏城超市或许是个很好的例子。“宏城”之所以活到现在，与其早做调整不无关系，早在１９９８年，宏城就开始有意识地强化生鲜食品，这些店铺经过改造后，变成“现代菜店”，营业额平均增幅达７０％。由此看来，避开大型超市的“大而全”的综合化战略攻击，中小型超市走专业化之路应是权宜之计。现在关键的问题是：大家的想法几乎一致———走食品加强型超市的道路。像岛内价开始有意识的将卖场面积扩大，其明言再不开设３０００平方米以下的小店，而其他中小超市也大幅提升店内生鲜熟食比重，如“福特玛”甚至将其生鲜的比重上升到８０％。

　　第一、第二阵营的交火，究竟谁是笑到最后者？华南理工大学工商管理学院副教授沙振权认为，中小超市若采取有利、有据的迂回战术，仍有很大胜出的可能。如中小超市可以适当延长营业时间，在香港，“百佳”把营业时间延长至１８小时，甚至２４小时。相反，超大卖场要这样做，成本会很高。另外，中小型超市的合纵连横，走联盟之路，则是题中应有之义。

　　对于商业围城之势，第三阵营内的广州传统百货们更愿意说，深圳是广州的一面镜子。

　　研究对手优势是要为我所用。深圳万佳百货４年来在与沃尔玛的成功对撼中声名大震，去年以年销售额同比增长６０％、超过１６亿元的业绩跃居广东商业零售企业“一哥”之位。万佳首先发现沃尔玛在本土化经营上的劣势，比如，沃尔玛对中国饮食文化了解有限，在其销售的食品中，很多是偏西式的；沃尔玛信奉的“２０／８０”原则（即决定商品品种时弃全求精，让２０％的商品实现８０％的销售）与中国消费者很高的选择要求不符，等等。对手的劣势就是万佳的优势，光临过万佳综合超市和沃尔玛综合超市的人能明显看到，万佳的食品种类有川、湘、粤各菜式的成品。针对顾客的选择需求，万佳商品配置求全。

　　这是深圳的故事。广州情况又有些不一样。确实，广州商业有许多显而易见的硬伤：业态滞后，多以“传统百货”为主，经营方式较落后，且规模较小。从１９９９年起，面积过万的零售商场就开始不及深圳多，即使是规模较大的超市，也多集中在一些老的城区，网络不完整，这给一些具有先进管理经验的外来商户留下竞争空间。

　　“广州零售业最热点的问题是改制！”在凶猛的“杀入”潮掀起狂风暴雨后，广州百货大户的“改制”突然加速。有观察者认为，作为国营企业，“产权不明”一直是套在广州众百货头上的一道“紧箍咒”，是其向现代企业转变的一块“绊脚石”，故“产权改革”将成为广州百货们完成自身“化蝶”的当务之急。

　　至于第四阵营、第五阵营的博弈，这里要提一个大的背景：地铁沿线的六座大型购物中心新中国商业城、亿安广场、中旅商业城、中华广场、天河城、时代广场早已将广州商业引领进“战国时代”。

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