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工业品企业精益化营销的六大组合策略


中国营销传播网, 2017-04-05, 作者: 陈志平, 访问人数: 753


  山东某板材制造企业成立于1995年,经历了二十多年发展;2016年生产量185万吨;销售收入85亿元。产品系列攘括了彩涂板,镀锌板,冷轧板三大系列二十余类产品。在国内板材企业中名列前茅。

    虽着国内板材市场竞争日趋白热化;该企业内在的隐患和问题在渐渐暴露出来。笔者应邀对该公司进行了咨询诊断;发现主要的问题点存在以下六个方面:

  1.该企业板材销售量在全国名列前三位;但品牌价值却处在第二等级。与第一等级的博思格,宝钢,烨辉相比差距明显。因品牌价值不高,其产品的价格与宝钢同类产品的价格一吨相差1000元左右。虽然销量大,但企业的净利润却低。

  2.该企业的产品销售过于集中;80%的销售量集中在山东,河南,河北等地。其中山东省内销售量占比超过了50%。全国市场的销售分布严重不均衡。直接导致该企业品牌始终处于地方品牌的地位。销售模式过于的单一,以经销商为主导的销售模式;导致企业与终端用户之间缺乏有效地衔接。对终端市场的拓展缺乏主动性。与第一方队博思格,宝钢,烨辉的竞争过多仪仗价格的竞争。

  3.该企业一直延续多年的销售承包制,导致销售队伍能力的失衡。部分老的销售人员依附着多年积累的老客户拿着高薪, 不求上进。大部分新的销售人员因销量少,收入低;无力开拓新的市场。销售队伍的涣散,销售人员能力的不足直接导致该企业的后续发展乏力;高端产品的市场推广阻力重重。

  4.因采取承包制的销售模式,销售人员没有工资,只靠提成。销售管理有形无实,放任自流。各项管理制度成为一份空文。因为出差会产生费用,大多销售人员就坐在家里做销售。放羊式销售管理直接导致营销From EMKT.com.cn力的不足,销售区域的混乱。

  5.一方面是部分销售人员拿着高薪,后端销售支持和服务人员拿着三四千元的工资。使得销售支持和服务人员心态的失衡。本属于销售服务的工作能推着推,能拖则拖。最后导致销售人员在做服务人员的事,企业高层管理人员在做销售人员的事。

  面对以上存在的问题,我们提出了以下针对性的解决方案:

  1.营销战略的调整:在企业定位上,确立谁是我们的竞争对手,谁是我们的赶超目标。我们分析了该企业的实际状况,确立了以宝钢为竞争对手,以烨辉为赶超目标。在产品定位上,以宝钢的彩涂板为参照目标品类上随从,品质上贴近。在价格定位上,略低于宝钢彩涂板的价格,贴近烨辉的价格。在市场定位上,以山东,河南,河北为核心建立市场根据地;确立区域市场第一品牌的地位。由北向南扩张;以华东,华中,华南为主拓展市场;逐步缩小与宝钢,烨辉的差距。

  2.销售策略的制定:在区域扩张方面采取客户联动的策略。一改以前销售人员逐点开发区域经销商的方式;在各区域中心城市举办产品推荐会。将各区域的潜在贸易商和终端用户聚集在一起进行产品集中推荐,通过与客户的联动来完成区域招商。确立各区域的中心市场,中心市场重点突破。先设立点,在扩张至面。点面结合来完成市场的布局。

  3.打造职业销售人员的培训机制。将具体的销售过程分解成单个的销售行为。针对每一个销售行为进行有效地训练。通过情景模拟,实战演练,学员评点,个别指导的模式来快速提升销售人员的实战技能。并在销售部门内部建立老带新,一带一的帮带机制。快速打造一支职业化的销售团队。

  4.强化对销售过程的管理,编制《销售指导手册》。将销售过程分解成若干个阶段,每一个阶段性工作的分解了若干个任务清单。在每一个任务的背后又分解成具体的工作行为。通过《销售手册》将销售过程流程化,销售行为标准化。通过对销售过程严格的管控来提升企业的营销能力和销售工作质量。

  5.建立销售支持服务系统。将销售内勤,物流部门,销售会计等归口到一个部门,设立销售支持部;直属于公司营销部。并将销售内勤,物流部门进行内部分工,直接与各销售大区进行对接。在工作绩效考核上与直接对接的大区年度目标完成率进行挂钩。将销售支持部与销售部在利益上进行有效统一,结成利益共同体,。


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