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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 华为改革,梦启未来

华为改革,梦启未来


中国营销传播网, 2017-03-20, 作者: 东堂策, 访问人数: 2568


  滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄。

  是非成败转头空。

  青山依旧在,几度夕阳红。

  白发渔樵江渚上,惯看秋月春风。

  一壶浊酒喜相逢。

  古今多少事,都付笑谈中。

  此为《三国演义》卷首语,为明朝第一才子杨慎所著,词名《临江仙•滚滚长江东逝水》。一句“古今多少事,都付笑谈中”,反映了作者在“是非成败转头空”的人生面前所表现出的平静与坦然,此种平静坦然亦为我等年近不惑者的一种追求。鄙人今亦借习古人平静坦然之心,聊聊对一些事情的看法,望能抛砖引玉于诸位。若有不当,权当“前人失脚、后人把滑”。

  改革开放以来,中国From EMKT.com.cn企业如流星雨般瞬时划破夜空,但多数是转瞬即逝,亦有部分明星企业在风光无限、家喻户晓时噶然而止、溘然消失,或破产倒闭、或拆组并购、或一蹶不振,是可谓“浪花淘尽英雄”。可幸的是,尚有部分企业从改革开放之初就乘风破浪、奋勇前行,在历经风霜雨雪后逐渐成长壮大而成为今日国人的骄傲和自豪,华为即为其中代表。

  公开资料显示,华为成长轨迹与中国诸多企业有一明显不同:起步很低。华为于1987年集资2.1万元成立,按历年消费价格指数累算,该集资相当于2016年的9.1万元人民币(就算翻20倍,也就42万元)。纵观时下诸多大企业,有几家的起步会低得如此让人心生怜悯?就算联想也是1984年由中科院计算机所投资20万元,由11名科技人员创办,相比之下,华为就如同任先生所讲的:“华为是一群从青纱帐里出来的土八路”。再者,诸多企业起步之初,多有巨资注入。比如,中国某知名网络技术有限公司1999年成立,注册资本只有50万元,但1个月后即获500万美元融资,3个月后又获2000万美元注资,若以1999年汇率和历年消费价格指数累算,该公司1999年获得的2500万美元注资相当2016年的3.12亿人民币,其起步之高,兴许会彻底击碎许多年轻人的创业梦想。当然,年轻人也不宜就此失去梦想,我们有很好的学习榜样——华为。

  如果“许三多”是在讲述平民的神话,那华为便是在书写奋斗者的传奇。华为不仅是从一穷二白中发展起来的,而且是从强手林立中硬闯出来的。国人自古讲究天时、地利、人和,对企业而言,若把“天时”比作行业萌发机会,“地利”则如同起步资金,华为两种优势皆未占据,其所占据的优势只有“人和”。华为的“人和”优势是什么?就是在一穷二白、强手林立的劣势中艰苦奋斗,这也是华为“以奋斗者为本”的精神所在。华为艰苦奋斗的精神正是中国年轻人的学习榜样。当然,这并不是说其他企业缺乏艰苦奋斗精神,只是在鄙人眼里,华为的艰苦奋斗精神很是扎眼。 

  30年光阴,对世人而言似如一场修行,苦乐夹杂、悲喜交加。回首人生30年,多数人的心态或如南唐后主李煜的“问君能有几多愁?恰似一江春水向东流”。对华为孙亚芳女士与任正非先生而言,他们的愁或许会更深刻些。2017年是华为创立30周年,时值华为竿头日上时,任正非先生却以“三十年河西、三十年河东”为开篇,作了《华为三十年大限快到了,想不死就得新生》的讲话,内有两个关键词:改革、人才。任先生讲话简短,却彰显了华为人“生于忧患,死于安乐”的情怀和“人无远虑,必有近忧”的眼光,以及“革故鼎新,砥砺前行”的勇气和“老骥伏枥,志在千里”的豪气。鄙人一介凡夫,深受任先生讲话启发,试以浅薄眼光谈谈对企业改革工作的几点联想。

  一、改革规划须以振奋人心为核心,否则就是画地为牢

  ①任先生讲话中多次提及华为的结构改革。改革是什么?用马克思的话讲就是调整生产关系,延伸到企业中就是调整管理方式。无论企业或国家,改革总会扯人心肠,因其将涉及人员的生存和发展利益。改革通常包括硬件和软件两个内容,硬件改革指重组机构,内容是岗位增撤,涉及人员生存利益;软件改革指规制调整,内容是变更规则,涉及人员发展利益,而谋求生存与发展是个人参与一切社会活动的主轴。或可说,企业改革,改的是效率,革的是利益,变的是人心。人心变则格局变,格局变则命运变,此即改革成败的基本规律。

  ②企业亟待改革时,表象是效率问题,本质却是人心散漫。人心散漫的结果就是工作低效、创新乏力。所以,任何一项改革都必须紧紧围绕振奋人心、激人奋进展开。当然,振奋人心并不等于迎合人心。事物具有两面性是唯物辩证法的基本观点,人心亦如此。从工作角度看,人心有两种期盼:一是期盼不劳而获,二是期盼天道酬勤。迎合不劳而获的人心,改革注定要失败;实现不了天道酬勤的期盼,改革便是瞎折腾。所以,改革不为迎合人心,而求振奋人心、激人奋进。

  ③要想改革成功,要想通过改革振奋人心、激人奋进,就必须抓住改革的主要矛盾,这也是唯物辩证法的主张。刚才说过,改革包括机构重组和规制调整两个方面,哪个才是改革的主要矛盾呢?不妨举个例子:机构臃肿通常被视作高成本、低效率的祸根,所以诸多改革的第一刀往往就是撤并机构、裁减人员。然而,机构臃肿和机构强大之间的关系很微妙,这就如同一个体重180斤的人,你说他是肥还是壮?对企业而言,无论行政部门、研发部门、生产部门、销售部门或是售后部门,如果人员精神振奋、斗志昂扬,这样的部门是“韩信点兵,多多益善”;反之,如果人员精神萎靡、怠惰因偱,这样的部门哪怕只剩一个人都是种多余,这种“多余”体现在员工身上就是“尽管我知道正确的做法,但我无法做正确的事”,其本质就是缺乏积极性。

  ④人员积极性是什么?人员积极性是一个国家、一个社会、一个组织发展进步的根本动力,也是企业的生命之源。人员缺乏积极性,就什么事都不想干、干不了、干不好;人员缺乏积极性,创造性即为“皮之不存,毛将焉附”,创新求发展便是《西厢记》作枕头——一痴人说梦。想要激发人员积极性,通过机构重组肯定指望不上,能指望的只有规制调整。规制是什么?规制是企业与员工的契约,是管理者对员工的承诺,是员工追求天道酬勤的基本保障,用任先生的话讲就是“确定性”。如果这份契约不靠谱,这份承诺不实际,这份保障不科学,这份确定不清晰,就别指望员工会迸发出持久的、高昂的工作激情。故而,企业改革,必须牢牢抓住规制调整这个主要矛盾。当然,这并不是说机构重组不重要。对机构进行科学合理的重组就如同给人塑身,但身材塑得再好,没有灵魂也是白搭,这个灵魂是什么?就是包括章程、规定、制度等在内的整个规制体系。

  二、人才培养须以人才自育为前提,否则就是为人作嫁

  ①任先生讲话主题是“战略预备队建设”,或可理解为人才队伍建设。人才队伍建设通常分两个内容:招聘、培养。加强人才队伍建设已成为中国企业家的共识,此种共识之下亦产生了共同的苦恼:高薪聘进的人才,待到举用日长时,要么“盛名之下其实难副”,要么“凤凰养久便是鸡”;苦心培养的人才,待到开花结果时,要么“良禽择木而栖”想跳槽,要么“茶壶倒不出饺子”。遇此苦恼,部分企业家便把问题症结归到人才的工作态度和人品道德上,认为想找到一个勤学习、能力强、思想好、懂感恩、能安心、尽职责、负责任的人才不容易。其实,出现这一系列问题,根本原因不在人才身上,而是管理者对“人才”的概念认识有误区。

  ②自古以来,国人常把“德才兼备”作为人才的基本概念,在此不妨列举两个“德才兼备”却非人才的典故。典故一:秦智虞愚。典故主角为秦国名相百里奚,其因辅佐秦穆公称霸而名垂青史,但百里奚初任虞国大夫时却毫无建树、无所作为,终在“假道伐虢”中亡国被俘。对虞国人来说,百里奚也就是个尸位素餐的人物,于国无用。典故二:身在曹营心在汉。典故主角为三国徐庶,徐庶初在刘备账下倍受器重,后被胁迫归曹,此后却一言不发。对曹营而言,徐庶也只是等闲之辈,于曹无益。

  ③百里奚在虞国无所作为,徐庶在曹营一言不发,二人此时身上缺的东西是什么?缺的就是前面提到的积极性。相反,百里奚在秦国大有作为,徐庶在刘备账下倍受器重,二人此时的共同特征是什么?拥有积极性。从百里奚与徐庶身上不难看出:人才的最大特质是工作积极性,或可说,人才只是一种积极工作的态度,而不是一种怀揣大器的状态。简言之:人才只是一种态度,而不是一种状态。人无积极性,贤人也会变成“闲人”,圣贤也会变成“剩闲”,虞国百里奚与曹营徐庶便躬身证明了这一点。反之,人有积极性,其必勤学习、勤思考、勤钻研、勤实践、勤克难、勤总结、勤创造,勤字当头,何事不可为?勤字当头,人才即可自育。人才自育是什么?是造就一个单位、一个组织、一个企业人才济济、人才辈出的秘诀。孟子说“人皆可以为尧舜”,其意与任先生说过的一句话相通:“如果人能够从80岁开始倒过来活的话,人生一定会更加精彩”,当中因果逻辑便是人才自育问题,也就是态度与才能问题。

  ④态度与才能的关系似如我等常说的“只要思想不滑坡,办法总比困难多”。故而,管理者若能树立“人才只是一种态度,而不是一种状态”的人才观,即可衍生“十步之内必有芳草”的管理思想,管理思维便会从“寻找人才”“培养人才”转换到“促进人才自育”上,人才队伍建设的方向便会永远定格在激发人员积极性上。

  ⑤如何激发人员积极性?任先生讲话中提到美国,并高度赞扬美国的自由、美国的商业、美国的军队、美国的大学,等等。作为中国人,鄙人敌视美国,但从不鄙视美国,只因其有值得中国借习的地方,比如“美国梦”。两百多年来,“美国梦”一直令世界各地的年轻人神醉心往、激情万丈,他们或移民或求学或偷渡而放弃故土,只为来到该片土地创造自身价值,美国也因此成为全球人才的摇篮。“美国梦”何以如此让人激情万丈?1931年,史学家亚当斯在其《美国史诗》中一语道破其中奥秘:“机会均等是美国梦的灵魂”。对在梦想道路上的狂奔者而言,没有什么比机会均等更能让人抓狂的,这也是孔夫子说“人不患寡而患不均”的逻辑所在。故此,无论企业人才队伍怎么建,都须牢牢抓住“机会均等”这个关键词。若有机会均等作铺垫,人员积极性必似火山一般喷涌而出,人才自育现象就会像鄙人家乡的映山红那样开满遍野。此时,丑小鸭会在“锲而不舍,金石可镂”中变成白天鹅,癞蛤蟆会在“驽马十驾,功在不舍”中吃到天鹅肉,如此便可铸就企业钟灵毓秀、振鹭充庭的人才之势。

  ⑥当然,与人才自育相比较,人才培养并非不重要,比如任先生对华为高层的苦心教导和帮带便造就了许多优秀人才。但从唯物辩证法的角度讲,自育是决定性内因,培养是条件性外因(也可以理解为画龙点睛的一笔,但一笔点不出一条龙)。若是本末倒置地把培养视作造就人才的决定性因素,结果难免就是为人作嫁,或是免费为对手创造福利。

  三、组织换血须以机会均等为基础,否则就是引毒穿心

  ①在体制内呆过的同志想必都有一个感觉:一个风气差的单位,往往是“空降兵”比较多的单位。风气差,并非“空降兵”不优秀,而是无论“空降兵”多优秀,给人的感觉就是插队,而这种插队又没有一个公开的说法。所谓公开的说法,就是管理者敢对所有人说:“空降兵比你们任何一个人都优秀”,但哪个管理者敢说?不说,下面不想干活;说了,下面就不干活。

  ②空降兵问题与任先生讲的组织换血问题有点类似,华为组织换血的基本思路是“把有经验的人改造成新人”,具体做法是把优秀人员塞进战略预备队进行循环赋能式的“旧血新造”,造成“新人”后再空投出去。华为组织换血的做法好不好呢?在孙女士和任先生的领导下,这种做法肯定好。但鄙人以为,无论是“补入新血”还是 “旧血新造”,都不如“保持血液新鲜”可取;而且,即使要“补入新血”或是进行“旧血新造”,有两个原则似乎须得横加斟酌。

  ③原则一:无论新人旧人,都须一视同仁。任先生讲:“华为是一个功利组织,我们一切都是围绕商业利益的”。对企业而言,路线确定之后,员工士气就是商业利益的决定性因素。保护员工士气就是保护企业的商业利益,要保护好员工士气,就要做到无论新人旧人都一视同仁。当然,此种一视同仁并非管理者情感上的一视同仁,而是规制上的一视同仁。比如,管理者想把战略预备队里的张三作为新鲜血液空降到一线部门任经理,那就得给该部门所有人一个说法,不能因为张三来自战略预备队就可以任经理,否则就会严重挫伤人员士气。如何给大家一个说法呢?很简单,就是参照自然法则开展“竞岗用人”(任先生是反对竞争上岗的,华为讲求的是靠素质立身、靠实绩进步,用人方式着重讲究按实绩用人。但在实践中,也出现了“开放中高层岗位,引进具有国际化运作经验的高级人才”等做法,似有双重标准之嫌)。比如,销售部经理的聘用合同即将到期,那就采取招聘的方式进行选人用人,把上级想要空降的人、目前还在任上的人、下面参与竞争的人和社会报名应聘的人集中起来进行“人比人”的科学选拔,赢了就走马上任。这就是对机会均等的末端落实,就是规制下的一视同仁,就是给员工最好的却又无声的说法。此种做法不仅不会挫伤人员士气,反而会吸引外面的人、劝进现任的人、激励下面的人、鞭策上面的人;而且,这种劝进、激励、鞭策会在规制作用下成为一个常态,这种常态会促进人员处于一种常备不懈的状态。金一南将军在华为讲课时提到:“美国军事法典规定:军官最可宝贵的素质是常备不懈”,员工常备不懈的状态就是人才自育的状态。当然,要做到用人规制上的一视同仁,要使人员保持常备不懈的状态,就必须围绕机会均等建设一套科学、量化、完备的竞岗用人体系。

  ④建立竞岗用人体系的难点在于解决实才与实绩的关系。华为因为担心“有实才但干不出实绩”的问题,所以才坚持用实绩来度量实才。按实绩用人确实能够最大限度防止类似赵括、马谡等人物悲剧的出现,也能确保企业稳扎稳打,但也会错过类似姜子牙、商鞅、韩信、诸葛亮等巨才(如若周文王、秦孝公、汉高祖、刘皇叔等坚持按实绩用人,姜子牙、商鞅、韩信、诸葛亮等压根就写不进历史,历史书就要重写)。从历史辩证法的角度讲,企业的历史是全体员工创造的,类似姜子牙、商鞅、韩信、诸葛亮等人物虽然决定不了企业的发展进程,但是,他们若被对手重用,那就两说了。比如,战国时期,魏相公叔痤在弥留之际向魏惠王推荐商鞅接任相位或者将其杀掉,但魏王不用也不杀,终使商鞅弃魏侍秦而助推秦国崛起,并在10年后领军问罪魏国。再比如,楚汉之争中,韩信初侍项羽,项羽以韩信位卑功小而将其献策弃之脑后,并只让韩信担任警卫,气得韩信投奔刘邦并带领汉军把楚军杀得节节败退,还把项羽逼得霸王别姬、乌江自刎!这两个历史教训反映了按实绩用人的局限性。当然,存在局限性并非不可取,只要历史条件允许也能发挥得很出色,只觉得,若能科学处理好实才与实绩的关系自然更好。如何科学处理实才与实绩的关系呢?只要把造成赵括和马谡纸上谈兵的原因研究清楚就知道了。

  ⑤华为除坚持按实绩用人外,还特别强调“上过战场、开过枪,受过伤”的资格审查,这与金一南将军在华为提到美国军官的晋升顺序筛选如出一辙,所以任先生讲华为人力资源改革“意外与美军改革同方向”。鄙人不敢非议华为关于“上过战场、开过枪,受过伤”的用人资格审查,只觉得,矛盾具有普遍性也有特殊性,企业像国家却不是国家,商场如战场却不是战场,有些问题要辩证看待。金一南将军在华为讲课时提到美军军官的“晋升顺序是计算机筛选,先提出某某年毕业西点军校→在外面服役的→前方总部服役→进入过危险地带的→交火过的→受过战伤的排在最前方。”如果把西点军校比作华为的战略预备队,那后面的筛选就如同华为“上过战场、开过枪,受过伤”的资格审查。美军敢提出这样一个用人规则是因为美国只有一支国家军队,军官想要谋求快速发展就必须按其规则冲上前线,除此之外没有任何选择,他不可能跳槽到俄罗斯军队谋求发展,也不可能跑到中国人民解放军来谋求发展。但华为却不一样,中国不只有华为一家企业,优秀人员可以有多种选择,就如同当年韩信从楚军跳槽到汉军谋求发展、商鞅从魏国跳槽到秦国、吴起连续跳槽三个国家一样。再者,金一南将军说美国“44位总统,有22位是军队出身”,这句话其实没说完,后面还有一句“有22位不是军队出身”,美国拉什莫尔山国家纪念公园的总统山上有四位最伟大的美国总统雕像,两位是军人出身,也有两位不是军人出身。同时,鄙人姑且以为,华为“上过战场、开过枪,受过伤”的用人资格审查虽然符合“以奋斗者为本”的精神,却与“以客户为中心”的精神有出入:让最优秀的人直接或间接服务客户才能算是真正的“以客户为中心”。故而,华为“上过战场、开过枪,受过伤”的用人资格审查似有可以探讨的余地。当然,鄙人并不是说“上过战场、开过枪,受过伤”的经验不重要,只觉得,经验可以作为加分项目而不宜作为入门条件,如果用人门槛过高,里面的人会“望门兴叹”而降低奋斗热情,外面的人会“望门生畏”而拒华为于千里,最终导致优秀人才流失或错过优秀人才。

  ⑥原则二:无论新人旧人,都须义之不仁。若说一视同仁是用人规制上的机会均等,那与之相反的便是危机均等。古人讲:逆水行舟,不进则退。若把“进”理解为机会,“退”就是危机。无论新人旧人,如果“进”的机会均等,“退”的危机亦要均等。如何理解呢?如上例,销售部现任经理若未成功竞岗留任,其便只有两个选择:要么去竞争高职岗位或者低职岗位,要么卷铺盖走人。有人或许会说:“现任经理肯定有才干方能发展到今天,竞岗失败可以把他安排到其他岗位,卷铺盖走人太浪费人才了”。理是那么个理,但安排到什么岗位?哪种岗位不需要竞争?其实,只要用人机会均等,每个岗位都会存在竞岗,就算一线销售员岗位也不例外。比如,销售员张三聘用合同到期就要发布竞聘信息,张三想要继续干就得与应聘人员竞岗,否则就得走人。虽然竞岗机制对“旧人”来讲很残酷,但如任先生所言:“如果我们顾全每位功臣的历史,那么我们就会葬送我们公司的前途”。“旧人”要面对残酷现实,新人亦如此。比如,管理者想把才华横溢的李四收入麾下或是要给心腹爱将王五委以重任,他们也得在竞岗中过关斩将才行,否则连感叹“千里马常有而伯乐不常有”的资格都没有。话说“人非草木,孰能无情”,员工之中,难免会有些人与管理者感情较深,比如一些老臣、功臣、近臣等等,他们若在竞岗中失败,管理者或可扼腕叹息,但切不可因为情感上的义气而心生怜悯。真正的义气是什么?是正义之气,正义之气靠什么维持?靠科学的规制。总而言之,在危机面前,管理者要从规制的角度坚持“义举”,万不可背离规制而施予“仁心”,否则,对少数人的仁慈就是对多数人的残忍。

  ⑦只要坚守这两个原则,只要制定科学的竞岗用人规制,机会和危机就会充斥到企业的每个角落,在机会的“诱惑”下和危机的“逼迫”下,任何人都会在“进则海阔天空,退则万劫不复”的环境中像任先生讲的那样“拼死拼活往前赶”。同时,如果坚持竞岗用人,内部人员就会有物竞天择的自然流动,干部终身制就会失去存在基础,末位淘汰制也就没有必要出台。此时,根本无需进行“旧血新造”,每个人都会在趋利避害中自觉向新人进化,最终也就达到了“保持血液新鲜”的目的。相反,如果不能坚守这两个原则,如果没有用人规制上的机会均等和危机均等,即使通过输血或是换血能带来一时的“容光焕发”,最终都会让企业毒漫全身。

  ⑧说明一点:许多人常常把规制理解为约束。唯物辩证法认为:任何事物都是由矛盾组成。规制作为一个事物,同样由矛盾的两个方面组成,矛盾的主要方面是激励,次要方面是约束,这与任先生所说的“要在动力基础上健全约束机制”是相通的。激励的灵魂是机会均等,约束的内核是危机均等。任先生曾说要“与员工分担责任,分享利益”。如何才能让17万华为人一起分担一起分享呢?危机均等就是最好的分担,机会均等就是最好的分享。

   

  以上三个问题是鄙人对任先生讲话的粗浅理解,下面结合对华为管理工作的学习,谈谈企业管理工作中应当注意的“三个警惕”。

  第一,要警惕唯才是举带来的机会不均,防止出现“公心反串成公害”的问题。

  ①“唯才是举”貌似正确的管理学命题,但在中国历史上,却有两位巨子拼命反对此种论调。一位是老子,中国最伟大的哲学家;一位是韩非子,中国历史上的旷世奇才。老子主张“不尚贤,使民不争”,韩非子主张“废常尚贤则乱,舍法任智则危”,二人的共同点都是反对尚贤,也就是反对“唯才是举”。诸位或对两位圣贤的主张会感觉不可思议,但话说“牛皮不是吹的,火车不是推的,泰山不是堆的”,圣贤之名可不是虚的。圣贤之所以成为圣贤,原因就是他们观察事物的角度异于我等。

  ②唯才是举是什么?唯才是举是对管理者公心选人、量才用人的工作要求。但实践证明,纵使管理者坚持唯才是举,都会有人不服气而影响工作积极性。有人或以为:“有人不服气很正常,只要用对人就行”。管理工作确实不一定能让人人都满意,但在管理实践中,特别在用人上,管理者唯才是举招致的不服绝不只是极少数人的不服,即使是极少数人不服,谁敢肯定这“极少数”不是企业的“关键少数”或潜在精英?如果用对一个人而伤害一片人特别是伤害一片最不该伤害的人,管理工作就会事倍功半。要想避免这种问题,就得把唯才是举招致不服的原因搞准确、搞清楚。 

  ③从人才的举用方式来讲,唯才是举的本质是“人举”,也就是用人们心中的人才标准来选人用人。在“人举”环境中,人人心中都有一把“人才偏心秤”。比如,对管理者而言,无论是否有意为之,在人才标准度量上都极易出现“爱则加诸膝,恶则坠诸渊”的问题;对被管理者来说,“人才偏心秤”永远都是“称他人短斤少两,称自己多斤剩两”。这种矛盾就是唯才是举招致不服的根本原因,也是“千军易得,一将难求”与“千里马常有而伯乐不常用”这个管理学的千古困局产生的机理。

  ④如何化解这种矛盾、破解此种困局呢?问题既然出在“人才偏心秤”上,解决办法自然就是打造一把“人才公秤”来替代。企业管理实践中,许多单位在用人上都有年龄性别、文化程度、工作经验、工作实绩等硬性指标,这种指标就是“人才公秤”的表现形式(暂且不论其科学性),是用规制固定下来的用人标准。“人才公秤”的实质就是“法”,其用人方式是与“唯才是举”相对立的“唯法是举”,简称“法举”,这就是韩非子所说的“明主使法择人,不自举也;使法量功,不自度也”。

  ⑤唯法是举(法举)与唯才是举(人举)虽是一字之差,但现实效果却谬以千里。“唯才是举”要求管理者必须清楚了解每个人的才干,但对类似华为这种拥有17万员工的企业来讲,管理者绝不可能有此能耐;管理者无此能耐就会导致许多优秀人才成为“漏网之鱼”而不被发现,员工如果连被发现的机会都没有,他们就会失去公平感。公平是什么?公平是一个国家、一个社会、一个组织、一个企业的发展基石,也是企业的命门。员工没有公平感,对企业来说就是一种严重内伤。有人或许会说:“只要结果公平就行”,果真如此吗?比如,身强力壮的张三和弱不禁风的李四在擂台上竞技,即使李四必输无疑,但若裁判未经二人切磋就判定张三胜出,会带来什么样的后果?失去公平切磋机会的李四必会暴揍裁判(员工失去公平感引发不满),最要命的是,台下观众(其他员工)会往裁判身上甩瓶子。这就是管理者唯才是举的公心反串成公害的逻辑。反之,在“唯法是举”环境中,不管个人才华是否被管理者发现,不论管理者的个人好恶如何,只要够自信,英雄不问出处,人人皆有参与竞争岗位的公平机会,只要符合用人“套路”就行。此时,纵使有人不爽也不会有谁不服,即使有也只会有一个,谁呢?“赤手空权”的管理者。

  ⑥在“唯才是举”环境中,下属的前途命运完全攥在管理者手里,管理者的一句话或许就能决定一个人的尊卑荣辱。此时,所有人的眼睛就会聚焦在管理者心中那把“情人眼里出西施”的“人才偏心秤”上,各种攀高结贵、托人请说、溜须拍马等歪风就会逐渐滋生,而从中获益的人一旦走上领导岗位必会将此种歪风“发扬光大”,甚至出现腐败邪气。相反,在“唯法是举”环境中,下属的前途命运系于用人规制,个人完全能够自决命运。此时,所有人的眼睛就会从管理者身上转移到用人规制上,且会自觉对照用人规制的标准套路主动找差距、查短板,进而去努力、去补弱、去加强、去提升、去拼搏、去奋斗而实现个人发展进步,这就是任先生说要“给每个人公平的机会进步”的要义所在。任先生说“要让大家看到前方的星,照耀着我们的道路前进”,鄙人以为,唯法是举的用人规制就是那颗最亮的星。有了这颗星,才能“呼唤英雄,不让雷锋吃亏”。

  ⑦任先生讲:“在努力者面前,机会总是均等的”,若把这句话的逻辑顺序颠倒一下,或许就会得出一个有待证明的论断:只要机会均等,大家都会变成努力者。美国梦就是个实例。

  ⑧说明一点:才能,没有最强,只有更强。人的“才能”大小不是一个“我有多少才能”的绝对概念,而是一个“我比他更有才能”的相对概念。所以,在设计用人规制和竞岗机制时,就不能简单地罗列年龄性别、文化程度、任职经历、工作经验等条款,要先把“才能”的具体内容搞清楚,然后参照“人比人”的逻辑进行设计,刚才提到的张三和李四打擂台就是一个典型的“人比人”例子。

  ⑨强调一点:在“唯法是举”环境中,除非企业到了生死存亡关头,即使到了生死存亡时刻,也不要轻易“破格用人”,破格的本质就是把规制弃之脑后,“破格用人”有时可解企业一时之困,但被破格使用之人今后亦必破格使用他人,好比管理者破格使用张三,张三必破格使用李四,李四必破格使用王五,如此类推。这就如同在玻璃上划开一小道裂痕,看似无碍大局,但时间一长,裂痕就会慢慢横贯整块玻璃而导致企业整个格局遭到严重破坏,此时的破格用人就变成了饮鸠止渴。

  ⑩阐述一点:有人或认为鄙人的公平论太过偏执,似如同任先生所说:“过分强调‘不输在起跑线上’,就会泯灭了创造性”。任先生是用成功证明其论点的强人,鄙人不敢挑战任先生权威,只觉得,若把创造性比作打破世界纪录,想让员工打破新的、更多的世界纪录,前提就要赋予他们有奔命的狂热,奔命的狂热从哪里开始?从公平的起跑线上开始。其次,希望“不输在起跑线上”是每名员工发自内心深处的呐喊,而确保每名员工不会输在起跑线上是我们管理者的责任,我们不应当强使员工接受我们履职不到位的现实。再次,世界上没有完美的事物,所以“世界上没有绝对的公平”,但追求完美才能创造更美,追求完美靠什么什么?靠的就是时下的社会关键词:工匠精神。管理者不能只要求员工怀持工匠精神,自身也要有创造绝对公平环境的工匠精神。最后,追求完美的方式如果出现错误就容易创造丑陋,管理者如果通过唯才是举的方式来追求绝对的公平,结果只会越追越难求而变得里外不是人;如果通过唯法是举的方式来追求,相信明天会更好。


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